Совершенствование реализации задач стратегического менеджмента

       Сложность разработки и применения стратегического  управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе [6; 79].

       При этом трудно винить российский менеджмент в столь плачевной ситуации. Переход  России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части —  эмпирическим, свободным от теоретических  «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

       Существует  распространенное заблуждение, активно  стимулируемое организациями, которые  занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

       Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные — в табл. 1).

       Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой  практике

       1. Бюджетирование. Фактически планирование  сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

       Следует признать, что «бюджетирование» как  подход имеет выраженную краткосрочную  направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

       Бюджетирование  является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

       Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются  как таковые большинством собственников и управляющих.

       В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так  и по части освоения, существенно  минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

       2. Долгосрочное планирование. Этот  этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

       Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

       Главной задачей менеджеров на этом этапе  является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием  этого метода является «планирование  от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

       Распространенность  долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

       3. Стратегическое планирование. Эволюционно  необходимость этого этапа наступает  в момент осознания менеджерами  компании возникновения расхождений  между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию [10; 225].

       Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

       В стратегическом планировании во главу  угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и  внешних конкурентных сил и поиск  путей использования внешних  возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

       Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического  планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

       Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

       4. Стратегический менеджмент. Большинство  корпораций по всему миру начали  переход от стратегического планирования  к стратегическому менеджменту  уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу ( Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

       - анализа и выбора стратегической позиции;

       - оперативного управления в реальном масштабе времени.

       Таким образом, стратегический менеджмент в  отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной  системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а  также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

       Российские  реалии существенно отстают от мировой  практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

       Этап  стратегического менеджмента всецело  связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без  этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

       Нужно понимать, что компания, пришедшая  к пониманию и внедрению стратегического  управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

       5. Интерактивный стратегический менеджмент  — современное достижение, авторство  которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека.

       Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой  изменяемостью окружения. Такая  ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

       Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны  баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента в России

2.1. Характеристика предприятия,  используемого стратегии

       Рассмотрим  на примере нефтегазовую компанию –  Лукойл, это  одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. Лукойл владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. Лукойл занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.