Совершенствование реализации задач стратегического менеджмента

Содержание

Введение……........................................................................................................3

Глава 1. Современные подходы к  стратегическому развитию предприятий российской экономики……………………………………… …………………4

1. Сущность и виды деловых стратегий используемых на предприятиях  ………………………………………………………...4
2. Механизм реализации стратегий в России…….…............................9

Глава 2. Аналитические основы стратегического менеджмента в России.....17

2.1. Характеристика предприятия,  используемого стратегии....................17

     2.2. Опыт решения задач стратегического менеджмента в рамках данного предприятия…………………………………………………………….…….….19

     2.3. Проблемы стратегического менеджмента российских предприятий..22

Глава 3. Совершенствование реализации задач стратегического менеджмента…………………………………………………………………......25

3.1. Система планирования в стратегическом управлении.............…..…...25

3.2 Система реализаций стратегий……………..................................….…..26

3.3 Система контроля стратегий......………………………………………...28

Заключение.............................................................................................................32

Список использованной литературы…...............................................................33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой  реальной основы. Существующая на сегодняшний  день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

          Переход к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

      Актуальность  обусловлена активным применением  российскими компаниями стратегическими ресурсами, зачастую не всегда вовремя и правильно.

           Целью данной курсовой работы  является раскрытие сложностей разработки и применения стратегического управления (менеджмента) в России.

      В соответствии с поставленной целью, в работе должны быть решены следующие задачи.

      Первая  – раскрытие сущности современных  подходов к  стратегическому развитию предприятий российской экономики.

      Вторая  – проведение анализа российских предприятий, рассмотрение крупной корпорации «ЛУКОЙЛ» в сфере использования стратегий.

      Третья  – разработка и реализация задач  стратегического менеджмента в  России.

      На  основании проделанной работы будет  сделан вывод о сложности использования стратегического менеджмента в России. 
 
 

Глава 1. Современные подходы к стратегическому развитию предприятий российской экономики

1. 1 . Сущность и виды деловых стратегий используемых на предприятиях 

 

       Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

       Слово стратегия попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство развертывания войск в бою.

       Стратегия в широком понимании – это  генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению[4; 316].

       Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

       Прежде  чем приступать к разработке стратегии необходимо изучить рынок и иметь ответы на следующие вопросы:

       -   Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов;

       -   Какие товары будут выставлены на рынок;

       -   Какой тип покупателя будет преобладать на рынке;

       -   Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия;

       -   Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях;

       -   Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.

       Таким образом, формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие  находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.

       Формирование  стратегии представляет уникальный и индивидуальный процесс, который  зависит от многочисленных факторов.

       Разработка  стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования [7;170].

       На  предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

       Процесс разработки стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов (см. табл. 3).

       

       Это выработка согласованных позиций  руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнесдиагностика  деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

       Второй  этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

       - научно-техническое;

       - экономическое;

       - отношения с поставщиками и потребителями;

       - социальное;

       - экологическое.

       Основная  задача рабочих групп состоит  в формировании и оценке возможных  стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами, в качестве которых  выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

       На  третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают  наличие имеющихся на предприятии  или в перспективе достаточных  ресурсов.

       Эти этапы, как правило, выполняются  специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются  с различных точек зрения:

       -   экономико-финансовой и производственной эффективности;

       -   рынка сбыта;

       -   реализации возможностей коллектива;

       -   социальной.

       Основными факторами при формировании стратегии  предприятия, являются:

       -   фактор времени;

       -   организационная структура;

       -   корпоративная культура и квалификация разработчиков;

       -   процесс формирования и реализации управленческих решений;

       -   специфика предприятия;

       -   наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

       Основные  задачи разработки стратегии предприятия:

       -   повышение контролируемой доли рынка;

       -   предвидение требований потребителя;

       -   выпуск продукции более высокого качества;

       -   обеспечение согласованных сроков поставок;

       -   установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

       -   репутация и имидж предприятия.

       Стратегии предприятия разрабатываются для  трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной [1; 158].

       Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного  роста, сокращения и комбинирования.

       Стратегия роста преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.

       Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она  применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

       В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск  возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

       Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей  от достигнутых результатов, скорректированных  с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип лучшее – враг хорошего.

       При стратегии сокращения уровень последующих  целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

       -   ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

       -   отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

       -   сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

       К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

       Комбинированная стратегия применяется при таких  ситуациях, когда одни подразделения  развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые –  сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.  

2. Механизм  реализации стратегий  в России

 

       Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой  реальной основы. Существующая на сегодняшний  день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.