Совершенствование организации труда руководителя

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать  функциональную обособленность, развивать  информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

     Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

     В ООО «ИСК Благстрой» используется линейная структура управления, где каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

     Она основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений.

     Но  присутствуют большие недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

     Поэтому, на мой взгляд, линейно-функциональная структура наиболее рациональна в условиях данной организации.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.

     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач.

     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления в мировой практике показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом.  

     2.3. Анализ деятельности руководителя ООО «ИСК Благстрой» 

     В данной части будет представлен  анализ структуры затрат рабочего времени  руководителя ООО «ИСК Благстрой» Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору (Приложение 3).

     Сбор  первичных данных проводился в течение  двух рабочих недель (десяти рабочих  дней). Результаты анализа представлены в Приложении 1 и Приложении 2.

     В Приложении 3 представлен классификатор  затрат рабочего времени руководителя, с указанием шифра затрат.

     Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом (Приложение 4):

     Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя отражен в Приложении 5.

     В Приложении 6 представлен Удельный вес каждого вида затрат времени  в день во вторую неделю наблюдений.

     Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

     

     где  

     П – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

     Ф – фактический фонд рабочего времени, мин.

     Таким образом, в данном случае, из Приложения 6 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 207 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Тогда:

     

     Регламентированные  перерывы в работе по принятому в  организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное  значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты  времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

     Далее определим показатели, характеризующие  величину потерь рабочего времени по различным причинам.

     Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих  от исследователя, рассчитывается по формуле:

     

     где ПР – потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

     В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:

     

     Полученное  таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее  от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

     Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных  причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывается по формуле:

     

     где ПО – потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

     К потерям рабочего времени из-за нарушения  режима работ можно отнести служебные  перемещения (переход в другой отдел  для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным  оснащением рабочего места необходимой  оргтехникой, а также сбои в системе  городского транспорта (из-за этого  увеличились затраты времени  на служебные разъезды на 120 минут (это  относится к увеличению времени  на те разъезды, которые были запланированы)). По данным Приложения 6 потери рабочего времени по причинам, независящим от исследователя, составляют 107 минут + 120 минут = 225 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя равен:

     

     Полученное  таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения  режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени  руководителя.

     Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

     

     где ОТ – время на отдых и личные надобности, мин.

     В данном случае, из Приложения 6 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 645 мин., следовательно, коэффициент потерь составляет:

     

     В соответствии с нормативами организации  на регламентированные перерывы должно отводиться 13 % рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит  о нарушении режима труда и  отдыха.

     Таким образом, на основании вычисленных  коэффициентов можно говорить о  том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда  и отдыха, а также имеются затраты  на нерегламентированные перерывы, которые  могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования  рабочего времени.

     Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости  руководителя различными видами работ  можно определить путем сравнения  фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по формуле: