Совершенствование методов управления организацией

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так  сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

• Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.

Стиль руководства  складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и  существенно) в требуемом направлении.

 

 

3. Методы управления деятельностью предприятия

Ключевым элементом  механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия  на хозяйственную деятельность для  создания экономических условий  эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.

Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте  предприятия, обеспечивающими его  эффективное функционирование в  рыночных условиях хозяйствования, являются:¹³

1) коммерческий расчет;

2) внутрифирменный расчет;

3) ценовая политика и механизмы ценообразования;

4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике. Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отечественной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом.

Экономические методы управления и экономический  механизм менеджмента в целом  определяются социально-экономической  природой рыночной экономики и окружающей среды предприятия. Они ориентированы  на создание условий для его развития при организации производства и сбыта продукции и услуг на рынке. Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов внешней среды, в которой ему приходится функционировать. Содержание управленческих воздействий при проведении таких изменений ориентировано на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его производительности в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке.

В системе методов  управления выделяют:

• Административный метод;
• Экономический метод;
• Социально-психологический метод.

Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда  работников: премиальные по результатам  труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические  методы управления:¹⁴

Развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации с  помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.

В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива);

• методы, связанные с «разведением»  частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам) или снижением  их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием  определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением  специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор );

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА»)

1. Социально – экономический анализ деятельности ОАО «КЫРГЫЗТОРГТЕХНИКА»

ОАО «Кыргызторгтехника» (бывший Фрунзенский ремонтно-монтажный  комбинат треста «Союзторгмаш») – является одним из крупных лидеров, признанный экономически важным для жизнедеятельности  республики хозяйствующих субъектов.¹⁵ ОАО «Кыргызторгтехника» зарегистрирована Министерством юстиции Кыргызской Республики 8 апреля 2004 г.

Миссия ОАО «Кыргызторгтехника» - монтажно-ремонтное обслуживание холодильного и торгово-технологического, электротеплового оборудования (электроплит, электросковородок, электрокотлов и др.) изготовление и реставрация запчастей.

Цель ОАО «Кыргызторгтехника» - предоставление широкого спектра монтажно-ремонтного обслуживания холодильного и торгово-технологического, электротеплового оборудования на высоком качестве, соответствующих национальным и международным требованиям, отвечающим ожиданиям потребителей на деловом рынке, гарантирующих удовлетворение их запросов путем эффективного использования технических, человеческих и материальных ресурсов и получения прибыли.

История создания комбината ОАО «Кыргызторгтехника»:

• 1950 г. создание Фрунзенского ремонтно-монтажного комбината треста «Союзторгмаш»;
• в 1956 г. - преобразован в Комбинат Производственных Предприятий «Кыргызторгтехника»;
• в 1992 году преобразовано в АО «Кыргызторгтехника»;
• в 2004 году преререгистрировано как ОАО ПО «Кыргызторгтехника».

Структура общества и управление компанией:

Согласно Уставу ОАО «Кыргызторгтехника», структура управления Компании выглядит следующим образом:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров (наблюдательный орган в составе 7 человек был избран на собрании акционеров), состоящий из членов трудового коллектива других государственных чиновников различных министерств и ведомств;
• Ревизионная комиссия, отслеживает результаты деятельности ОАО «Кыргызторгтехника»;
• ОАО «Кыргызторгтехника» управляет Правление (исполнительный орган) во главе с Председателем Правления - Генеральный директор ОАО «Кыргызторгтехника». Правление состоит из 5 человек.

В целом деятельность ОАО «Кыргызторгтехника» осуществляется на основании его Устава, Совместного решения трудового коллектива и существующего законодательства Кыргызской республики, регулирующих деятельность открытых акционерных обществ.

Таблица 2¹⁶

Структура акционеров ОАО «Кыргызторгтехника»

№	Наименование	Уставный  фонд,
		Штук акций	в ден. выражении	в %
1	Общий Уставный фонд ОАО «Кыргызторгтехника», тыс.сом. Общество состоит из 291 акционера.	635637	2746,7	100
2	Номиналом 1 акции, сом.	1	4,32	-
3	Члены трудового  коллектива 59 человек.	635637	2746,7	100

 

Как видно из вышеуказанной таблицы основная доля принадлежит трудовому коллективу, что накладывает определенный отпечаток  на коммерческую политику компании.

На комбинате  имеется производственно-техническая служба (См. Приложение В), в обязанности которой входит обеспечение производства необходимой документацией:

- разработка  чертежей;

- составление  и расчет калькуляции на изготавливаемую  продукцию по заказам;

- контроль за  соблюдением технологии и качества выпускаемой продукции;

- подготовка  технической документации и аттестация  выпускаемой продукции;

- метрологическое  обеспечение;

- изучение спроса  на изготавливаемую продукцию;

Для обеспечения  работ по техническому обслуживанию и ремонту холодильного оборудования на комбинате имеются следующие производственные подразделения:

Производство - подчиняется генеральному директору и исполнительному директору, производством занимаются 4 участка, возглавляют работу на участках мастера:

- участок № 1 по обслуживанию холодильного и торгово-технологического оборудования в условиях мастерской;

- участок №  2 по монтажу и текущему ремонту  холодильного оборудования бытового  назначения, холодильных компрессоров  и агрегатов, теплообменного оборудования, электродвигателей в условиях мастерской;

- участок № 3 по изготовлению металлоконструкций, производство электроплит, жарочно-пекарских шкафов, производственных столов и др.

- участок №  4 по производству электроконфорок,  пакетников, металлообработка;

Вспомогательная служба: служба главного механика (электрик, сантехник, станочник)

Снабжение и АХЧ – подчиняется генеральному директору. Для обеспечения работ материалами и комплектующими изделиями на комбинате функционирует служба материально-технического снабжения с транспортным участком.

Финансовая  служба – подчиняется генеральному директору. Функции финансового отдела на предприятии выполняет производственно-технический отдел, в котором инженер-экономист решает такие вопросы, как:

- планирование  производства продукции и предоставлении услуг;

- прогнозирование  поступления денежных средств;

- контроль исполнения  финансовых решений;

- распределение  средств между различными направлениями  деятельности предприятия. 

В финансовую службу входит бухгалтерия, которая занимается составлением финансовой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках и т.д.), обработкой документов, разрабатывает финансовые планы производства, производит расчеты, ведет кассу. Кроме этого, в финансовую службу относятся склады, где осуществляется прием и выдача материалов по разрешительным документам, составляется ежемесячная отчетность, выписка нарядов по погрузочно-разгрузочных работ (См. Приложение А).

Административный  отдел возглавляет генеральный директор, в его состав входят исполнительный директор и секретарь, каждый из которых выполняет функциональные обязанности в соответствии с Положением о производственно-коммерческой деятельности ОАО ПО «Кыргызторгтехника».

Организационно - управленческая структура: На предприятии работают высококвалифицированные специалисты с высшим и средним образованием. Общая численность работников фирмы 47 человек. Численность персонала по структурным подразделениям составляет:

АУП – 6 чел., ИТР  и служащие – 10 чел., рабочие – 31 чел. Уровень квалификации персонала: с высшим образованием – 11 чел., среднее специальное образование – 27 чел., среднее образование – 3 чел.

Организация управленческих процессов осуществляется в рамках иерархического типа структуры управления, разновидностью которой является двух - уровневая линейно-функциональная организация управления. На фирме существует четкое разделение труда, иерархичность управления, строгая регламентация деятельности на основе формальных норм и правил. На данном этапе такая структура обеспечивает наиболее эффективное управление конечными результатами деятельности. Специфика деятельности предприятия требует от аппарата управления выполнения рутинных задач и функций. Необходимо отметить, что наряду с положительными моментами, такая иерархическая структура управления на предприятии имеет недостатки, такие как: недостаточная гибкость, сложность обмена информацией между функциональными подразделениями, длительный период согласования управленческих решений.