Социальные и психологические методы управления на предприятии

   

Недостатки  системы управления персоналом в  ресторане «Старгорода»

Область	Характеристика  недостатка
1. Структура  системы	- Недостаточная  четкость распределения функциональных  обязанностей в области управления  персоналом между менеджером  по персоналу и руководителями  подразделений. - Отсутствие  участия менеджера по персоналу  в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор  персонала	- Стандартная  схема проведения собеседования  с соискателями (особенно на должность  официанта). - Недостаточное  внимание к личностным характеристикам  соискателей (способности к выполнению  тех или иных функций, черты  характера, особенности внимания  и памяти и т.п.), во многом  определяющим успешность выполнения  должностных обязанностей и взаимодействия  с окружающими.
3. Система  обучения и развития персонала	- Неэффективность  деятельности по созданию внешнего  резерва, так как с момента  включения соискателя в резерв  и приемом его на работу  проходит достаточно длительный  период времени и нужный соискатель  уже трудоустроен в другую  организацию. - Не  используется возможность качественного  (личностного) роста работников, который предполагает создание  возможностей для проявления  инициативы и развития способностей  каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ  карьерного роста сотрудников
4. Мотивация  труда	- Отсутствие  программ нематериального стимулирования  сотрудников, а именно выработки  лояльности, «эмоциональной привязанности»  к организации.

     Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор».      Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 

3. Усовершенствование социально-психологических методов управления на предприятии  «Старгород»

       

      В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Старгород» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом. 

3.1 Совершенствование  системы подбора  персонала

        

В ресторане  «Старгород» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

     Мы предлагаем дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение  структурированного собеседования  при первичном отборе.

По нашему мнению, структурированное собеседование  должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече  с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

2. Внедрение  психологических тестов в практику  подбора соискателей.

Несмотря  на то, что многие психологические  тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом  слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации  результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования мы рекомендуем  внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

· Тест слуховой памяти.

           В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая  серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая  серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

- 20-25 слов - очень хорошая память;

- 15-16 слов - хорошая память;

- 13-14 слов - нормально;

- меньше 13 слов - плохая память.

· Тест на зрительную память.

Проводится  также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18-20 картинок - очень хорошая память;

- 15-16 картинок - хорошая память;

- 13-14 картинок - норма;

- меньше 12 картинок - плохая память.

· Тест на переключение внимания.

Предложить  соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 - 8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

        Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

· Тест на умение слушать.

           Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком -- будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Варианты  ситуаций	Вызывают досаду
1. Собеседник  не дает мне шанса высказаться,  у меня есть что сказать,  но нет возможности вставить  слово 2. Собеседник  постоянно прерывает меня во  время беседы. 3. Собеседник  никогда не смотрит в лицо  во время разговора, и я не  уверен, слушает ли он меня 4. Разговор  вызывает чувство пустой траты  времени 5. Собеседник  постоянно суетится, окружающие  предметы занимают его больше, чем мои слова 6. Собеседник  никогда не улыбается. У меня  возникает чувство неловкости  и тревоги 7. Собеседник  всегда отвлекает меня вопросами  и комментариями 8. Что  бы я ни высказал, собеседник  всегда охлаждает мой пыл 9. Собеседник  всегда пытается опровергнуть  меня 10. Собеседник  искажает смысл моих слов и  вкладывает в них другое содержание 11. Когда  я задаю вопрос, собеседник заставляет  меня защищаться 12. Иногда  собеседник спрашивает меня, делая  вид, что не расслышал 13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает  меня лишь затем, чтобы согласиться 14. Собеседник  при разговоре сосредоточенно  занимается посторонним: играет  сигаретой, протирает стекла и  т. д., и я твердо уверен, что  он при этом невнимателен 15. Собеседник  делает выводы за меня 16. Собеседник  всегда пытается вставить слово  в мое повествование 17. Собеседник  всегда смотрит на меня очень  внимательно, не мигая 18. Собеседник  смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит 19. Когда  я предлагаю что-нибудь новое,  собеседник говорит, что он  думает также 20. Собеседник  переигрывает, показывая, что интересуется  беседой, слишком часто кивает  головой, ахает и поддакивает 21. Когда  я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты 22. Собеседник  часто глядит на часы во  время разговора 23. Когда  я вхожу в кабинет, он бросает  все дела и все внимание  обращает на меня 24. Собеседник  ведет себя так, будто я мешаю  ему делать что-нибудь важное 25. Собеседник  требует, чтобы все соглашались  с ним. Любое его высказывание  завершается вопросом: «Вы тоже  так думаете?» или «Вы не  согласны?»	.

Интерпретация результатов:

70-100% -- очень плохой собеседник. Не умеет  устанавливать контакт, поддерживать  беседу, понять проблемы и желания  собеседника и правильно на  них отреагировать.

40-70% -- присущи  некоторые недостатки: критически  относится к высказываниям собеседника;  часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере  говорить; ищет скрытый смысл  сказанного; пытается монополизировать  разговор; склонен к притворству  и фальши.

10-40% -- хороший  собеседник. Умеет наладить приятное  общение, вежливо повторяя высказывания  собеседника, давая ему полностью  раскрыть свою мысль, приспосабливая  свой темп мышления к его  речи. Однако иногда может быть  рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0-10% -- отличный  собеседник. Умеет слушать, устанавливать  приятную атмосферу, определять  сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и  потребности и правильно на  них реагирует.

3. CASE - интервью.

          Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

         Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

        Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

         Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.