Социально-психологические методы управления организацией

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения

2.2 Техники управления  и методы выхода из конфликтных                         ситуаций с точки зрения руководителя

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые  может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу.

Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда  подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым  уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может  и не дать результата.

Формулирование  задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

Система наказания  и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться [22].

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых  используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

 

Так как объектом социально-психологических  методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые  общие проблемы, связанные с использованием данных методов в целом, а также  проблемы и «узкие места» конкретных методов.

Слабые стороны  метода влияния через страх.

Страх может быть использован  и фактически используется в современных  организациях, но не часто, так как  со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать  эффективную систему контроля при  умеренных затратах, лучшее, чего можно  добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности  удовлетворить его более высокие  потребности на работе, он или она  могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой  производительностью труда и  более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что сотрудники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность  своей работой. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет  мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения коллектива, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю. Мне довелось наблюдать ситуацию, когда директор организации, избрав авторитарный тип  управления, сумел ослабить коллектив  настолько, что любое его решение, даже явно разрушительное для организации, не встречает никакого организованного протеста.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет  действенна всегда при условии, что  руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением. Полномочия руководителей  предлагать материальные стимулы также  регламентируется политикой фирмы  и всякими методиками. В некоторых  случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, Гед оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность  использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще  и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Интересно отметить, что  часто традиция объясняет одним  словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и во вред организации, например, в случае, когда инновационное  мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается о скалу  традиционности. Многие западные источники, в частности, Financial Times, указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных компаний, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми компаниями, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

Ограниченность  власти эксперта, или влияния через  разумную веру.

Разумная вера гораздо  менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности, и действует  она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если Харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Слабые стороны  влияния путем убеждения.

Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие  и неопределенность. Чтобы убедить  кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено  усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет  влияние. Кроме того, в отличие  от других форм, влияние путем убеждения  имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет  повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает  время, затраченное на процесс убеждения.

Негативные последствия  психологического влияния.

В момент осуществления давления руководителем на подчиненного, то есть, по сути, при использовании  власти, основанной на страхе, может  возникнуть и потом долго не рассеиваться сильное психологическое и эмоциональное  напряжение, а люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации» [18].

Возможны также и другие негативные последствия, выражающиеся в невроза и стрессах, о которых  в последние десятилетия говорят  все чаще.

В данное время стресс - это  обычное и часто встречающееся  явление. Незначительные стрессы неизбежны  и практически безвредны, но вот  чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет  отношение к руководителям, характеризуется  чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям.

Немаловажным является понимание  того, что стресс может быть вызван факторами, связанными с работой  и деятельностью организации, или  событиями личной жизни индивидуума. Многих боссов обвиняли в том, что  они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых  исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать  существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению  некоторых исследований, поддержка  семьи может только ухудшить дело [9].

Результаты дают надежду  на изменение восприятия связей между  работой, семьей и стрессом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работы, замечу: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических  методов с течением времени будет  только усиливаться в связи с  разнообразными факторами, влияющими  на развитие современного общества. Следующий  важный факт - многие из этих методов  слишком слабо исследованы - как  сами методы, так и негативные последствия  их применения, и это должно стать  приоритетной задачей в области  теории управления.

Особое внимание стоит  уделить последствиям, так как  некоторые из них могут проявляться  не сразу, а спустя некоторое время, и чем раньше будут выявлены негативные тенденции, тем больше будет возможностей избежать социального кризиса.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать  своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата  заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию  хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно  больше времени вынужден уделять  не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических  методов управления может служить  удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться  их стимулировать для лучшего  выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди  форм мотивации имеет оклад и  индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское  страхование, возможность получения  кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение  негласного контракта, неиспользование  каких-либо навыков сотрудника, которые  он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства  причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального  роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства  и коллег, отсутствие изменений в  статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к  идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации, поощрение  и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы

управления карьерой на предприятии  могут помочь работникам в определении  их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и  сочетать потребности и цели работника  с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить  устаревание людских ресурсов, которые  так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части  понимания системы мотивации  своих сотрудников и осуществления  корректировки используемых методов  и систем мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005. – 389 с.

2 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. – СПб.: Экономист, 2002 . – 211 с.

3 Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала. Методы менеджмента качества. - 2001. – 407 с.

4 Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? – М.: Дело, 2002. – 262 с.

5 Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД , 1996 . – 691 с.

6 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000 . – 450 с.

7 Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда. – М.: Депо, 2002 . – 378 с.

8 Герчикова И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1995 . – 601 с.

9 Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента». -  Таганрог, 1997 . – 499 с.

10 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Менеджмент в России и за рубежом. – М.: Проспект , 2001.- 445 с.

11 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда.- М.:  Общество и экономика, 2000 . – 566 с.

12 Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. – СПб.:  Банковские технологии, 2002 . – 380 с.

13 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб, 2000. – 672 с.

14 Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? – СПб, 2002. – 301 с.