Социально-психологические методы управления организацией

В любой организации, как  правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой  возможности возникновения конфликта  стороны могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

Руководителям не следует  считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться  причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения  конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения  конфликтной ситуации, а затем  использовать соответствующий метод  разрешения конфликта. Их можно разделить  на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1) разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и

ответственности, а также  процедуры и правила.

2) координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3) общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

4) систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством [17,C. 212].

Межличностные стили разрешения конфликтов.В основе конфликта часто  лежат взаимоотношения между  личностями и группами внутри организации  или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные  методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том,

что не стоит выпускать  наружу признаки конфликта, потому что  все делают одно дело, стремятся  к одной цели, или что разногласия  несущественны. В результате может  наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут  и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения  конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может  быть эффективным в ситуациях, требующих  принятия быстрых решений. Однако при  этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность  того, что не все важные факторы  будут учтены, поскольку принимается  во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля  может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного  персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий [24].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 СОВЕРШЕНСВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Социально-психологические  методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно  к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и  нормы поведения: индивидуальные и  групповые интересы, межличностные  и межгрупповые отношения, мотивацию  и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто  невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие  индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в  коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число  основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения  проблем, построенные на демографических  принципах сложно применять в  традиционно автократической культуре; матричная система организации  не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы  от одного представителя власти [15].

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру  и сложности производственного  процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической  и финансовой сторон организации. Такие  методы обычно нейтральны по отношению  к человеческим ценностям, их легче  перенести из одной системы в  другую. Однако и в этом случае их использование создает новую  ситуацию, в которую будут вовлечены  моральные положения. Например, метод  контроля за производством или календарного планирования технического обслуживания, применение которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми - одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для  эффективного управления необходима система  мотивов и стимулов, побуждающих  работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без  учета психологии личности и социально-психологических  закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических  методов управления может быть эффективным  только в том случае, когда имеется  полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные  тенденции в развитии коллектива [14].

2.1 Различные методы стимулирования  сотрудников

Для развития чувства корпоративности  используются ритуалы. В повседневной жизни предприятия они могут  играть разные роли: укреплять структуру  предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные  поощрения, участие в поощрительных  поездках и т.д. демонстрируют, в  чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается [1].

Отличной мерой для  стимулирования персонала может  являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение  проблемы. В рыночной экономике, как  известно выживают только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом, в частотности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться повышенное внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают  какие-то предметы,действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы  неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного  значения, если люди не способны реагировать  на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно  используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных  стимулов для мотивирования людей  и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные  формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка  особенно значительна. Здесь важно  правильно оценивать ситуацию, в  рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек  характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов  и целей [1].

Первым требованием при  разработке эффективной системы  стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют  работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит  простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система  известна под названием «комиссионные  вознаграждения». Традиционно понятие  комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество  разновидностей данного метода, увязывающих  оплату труда работников этой категории  с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит  от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда  предприятие стремится, к максимальному  увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе  отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов  их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы  полученной работником выручки.Сложнее  всего стимулировать персонал, который  на прямую не связан с количественными  характеристиками работы организации [1,C. 126].

Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.), заработная плата  работников офиса: оклад в размере, установленном трудовым договором. Для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли  предприятия, контроля за магазинами, поиска более выгодных контрактов целесообразно  закрепить каждого из работников за каким-либо магазином, от выручки  которого они будут получать процент, как премию к заработной плате. Данная система носит название участие  в прибыли.

Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов - разовые  выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний

бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Вторым требованием к  эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность: в противном случае, если персоналу  будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они  могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное направлено на повышение  лояльности к сотрудникам компании одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под  нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются сотрудникам  в виде наличных или безналичных  средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны организации. Основной эффект, достигаемый с помощью  нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников  в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны  организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также  требуемые инвестиций и распределяемые адресно [14].

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы  стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику  определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его  опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить  оплату труда работника в зависимость  от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия  в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических  для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число  подчиненных и др.

Именно с применением  гибких систем оплаты труда, с использованием

обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях  за снижение доли затрат на оплату труда  в себестоимости продукции, может  быть преодолено негативное отношение  персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру  этой оплаты.

Результатом действия системы  стимулирования в организации должно быть повышение эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения  эффективности и качества труда  каждого работника. При этом предпринимателю  нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда  и повышения качества продукции  и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации  в целом и, наконец, повышения  социального статуса работников.