Социально-психологические методы управления организацией

Коллективы так же различаются  между собой микроклиматом, психологическим  состоянием работников, степенью их сплоченности. Психологический климат коллектива формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых проходит деятельность людей. Социально-психологический климат - это качественная сторона межличностных  отношений, проявляющаяся в психологических  условиях, способствующих или препятствующих результативной совместной деятельности и различию личности в группе.

Роль непосредственного  руководителя и влияние администрации  огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом  участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических  состояний как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон  общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь [2].

1.3 Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства                               

Руководитель - это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышение производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; это человек с широким диапазоном знаний, но его ценнейшим качеством является умение пользоваться при необходимости услугами специалистов [9,C. 519].

Для реализации этих функций  руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять  на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся  те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание  которыми служит необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей.

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих чтобы их уважали  и с ними считались, поэтому обладание  ими также является предпосылкой к успешному руководству.

Однако руководителем  человека делают не профессиональные и не личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1) умение создать коллектив,  обеспечить его деятельность, поставить

задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их всем необходимым для работы, координировать и контролировать существование  коллектива;

2) доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

3) контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;

4) инициативность, оперативность в решении проблем умение быстро выбрать главное, сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

5) способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

6) стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [18].                                   Руководитель, прежде всего, определяет как, какими способами нужно достичь, как правило, другими людьми, цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию.

Должность руководителя и  лидерство не всегда совпадают между  собой. Лидер определяет к каким  целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишнее подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и  готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются  в роли вдохновителей в противоположность  руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждений и наказаний. В отличие от руководителей  лидеры

не контролируют окружающих,а  строят отношения с последователями  на

доверии.

Стиль - это стабильно проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

1) авторитарный (директивный,  диктаторский, командный) - как правило,используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное принятие решений и слабый интерес к подчиненному. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести прежде всего четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю.

2) демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются коллективные решения, проявляется интерес к неформальному аспекту отношений. Инструкции отдаются в форме предложений, используется товарищеский тон, похвалы и порицания работников делаются в форме пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За реализацию принятых решений отвечают все. Эффективность связана с более полной информированностью всех работников и членов коллектива.

3) либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) - характеризуется отстраненностью от дел коллектива, тон - конвенциональный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах.

4) смешанный (как сочетание вышеназванных)

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления [21].

1.4 Действия руководителя  для создания благоприятной социально-психологической  атмосферы в коллективе

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера) [23,C. 337].

Каждое достижение работника  и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в  работе.

Когда работник оказывается  в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация  подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или

подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика  их ошибок с указанием, от каких недостатков  могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать  на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого  из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический  климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти  всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек  почти всегда ограничивает возможность  взаимопонимания, а значит, и эффективность  коллективной деятельности.

Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных  и те охотно работали под его началом.

В организации работают люди различных типов и характеров. Их поведение часто трудно понять и предсказать. Знание руководителей  мотивов поведения и потенциалов  людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей  фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал  и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический  климат, отбирать лучших квалифицированных  людей для рабочих мест на все  уровнях.

Необходимо знать как  можно больше обо всех сотрудниках, об их

семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а так  же анализировать развитие из требований во времени.

1.5 Конфликтные ситуации  в коллективе и пути их преодоления

Конфликт означает столкновение сторон, отсутствие согласия между  ними. Сторонами конфликта могут  быть группы и отдельные лица. Каждая сторона старается сделать так, что бы была принята ее точка зрения или цель. Нужно помнить, что в  конечном итоге конфликт - это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить другим путем.

Авторы многих управленческих теорий считают, что конфликтов можно  и необходимо избегать, т.к. они - признак  неэффективного управления организацией. Однако современный менеджмент признает, что конфликт несет и положительный  заряд. Несмотря на то, что конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельных групп и лиц, а порой  и достижению целей предприятия, в целом он помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, способствует установлению коллективного управления [11].

Функциональный конфликт ведет к сотрудничеству. Механизм его таков: предложение (тезис) и  контрпредложение (антитезис) дают совместное решение (синтез).

Дисфункциональный конфликт разрушает организацию, приводит к  снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества, эффективности  работы предприятия. Он не способствует решению реальных проблем предприятия, а ведет к «войне» групп  или личностей, которые стремятся  одержать «победу», мешают достижению цели предприятия, разрушают его.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный,

межличностный, конфликт между  личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип  конфликта принимает различные  формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда  к одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, одобрение  проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической  несовместимостью людей [5].

Конфликт между личностью  и группой возникает тогда, когда  эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может  нанести ответный удар - изменить отношение  к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает  в связи с тем, что любая  организация состоит из множества  формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и  действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут  служить конфликты между неформальными  организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией [5].

Часто в основе межгруппового  конфликта лежат разногласия  между

линейным и штабным  персоналом, а также между функциональными  группами внутри организации.

Необходимо иметь в  виду, что один тип конфликта в  случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

Основными причинами возникновения  конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность  заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).