Социально-психологические аспекты управления коллективом

    Практика  консультирования российских организаций  за последние 5 лет свидетельствует  о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства  успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего  профессиональной и социально- психологической составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.

    Как известно, на протяжении последних 100 лет  место управления персоналом в системе  менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в  этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а так же глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей, позволили  наиболее близко подойти к решению  центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между  человеком и организацией. Сегодня  лишь ленивый еще не  понял, что  сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

    Одного  осознания возможности решения  проблемы недостаточно, чтобы она  была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это  сделать, умелое и уместное использование  соответствующих технологий и методов  управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение  соответствующими навыками, то под  уместностью мы понимаем адекватность используемого метода ситуации в  организации. В этом смысле известные  на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы:

1. Методы формирования кадрового состава.
2. Методы поддержания работоспособности персонала.
3. Методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

    Психологические и конфликтологические подходы к рассмотрению технологии работы с персоналом позволили авторам представить их как «систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла».

    С  объективных позиций, современное  состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что  оно может служить источником не только озарений, но и серьезных  заблуждений, а «научно обоснованные»  теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Сегодня же попытка обывателей найти  виноватых в наших прошлых  и настоящих ошибках среди  ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто не корректна  с позиций реальной практики управления, где погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что - то им советует. Хотя в отставании науки и образования  в области управления повинны, конечно, люди ученые.

    В бывшем СССР 60 – 80-х г.г. социальное управление, под которым понималось управление обществом, занимало одно из центральных мест в вузовском гуманитарном образовании, считалось одним из ключевых направлений общественных наук.

    В настоящее время, в связи с  пересмотром идей о социальном управлении, многие вузы и институты в срочном  порядке стали использовать программы  по менеджменту, которые получили большое  распространение в университетах  Запада.

    В 90 – ые годы в России  специальность «Менеджмент» прочно утвердилась в учебных программах не только гуманитарных, но и многих технических вузов.  

    В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический  эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать  все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись  настоящие таланты в области  бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило – вот путь спасения в условиях рынка. Без этого  в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего. 

1.3. Адаптация в коллективе  как  один из  аспектов управления  персоналом

    Лучшая  помощь – это помощь, в результате

      которой ты помогаешь себе  сам. 

    Песталоцци 

    Управление  людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

    Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных  организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны  не только знания и компетенция в  своей конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики  управления трудовыми ресурсами, его  механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов- кадровиков. 

    Поэтому важно, чтобы  все руководители знали  и понимали способы и методы управления людьми. 

    Управление  трудовыми ресурсами, считают Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., включает в себя следующие этапы (рис. 1):   
 

Рисунок 1. Этапы  управления трудовыми ресурсами. 

1. Планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских  ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма. 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

      Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как  можно более производительным, является  профессиональная ориентация и  социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом  рабочем месте, оно должно всегда  помнить, что организация - это  общественная система, а каждый  работник - это личность. Когда новый  человек приходит в организацию,  он приносит с собой ранее  приобретённый опыт и взгляды,  которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки.  Если, например, последний босс нового  работника был человеком властным  и предпочитал общаться только  путём переписки, работник будет  считать, что ему лучше послать  бумагу, чем просто поднять телефонную  трубку, хотя его новый босс  в действительности предпочитает  устное общение. 

    Проходит  какой - то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

    Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим, обычно, идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные, формальные методы адаптации  работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как  «Ай Би Эм», «Тандем компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Вот как выглядит формулировка ключевых ценностей фирмы «ТИБЛ».

• Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования. Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идём на компромисс с нашей этикой ради прибыли. 
• Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живём в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе. 
• Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремиться быть экономичным, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжёлой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.
• Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путём мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.
• Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она не подъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.
• Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «ТИБЛ»  мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.
• Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «ТИБЛ».
• Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «ТИБЛ». 

    В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.

    Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей  «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой - либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные  заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в  местные конторы найма. Не было ни какой общей стратегии, структуры  или системы для её реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации  уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах .

    Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчинённых, последние могут  разочароваться из - за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведение следует руководствоваться опытом, приобретённым на прежней работе, или придти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое - что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из неё обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

    Приняв  работника, администрация должна создать  такие условия, при которых его  труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный  и рабочий – и ожидания. Должен пройти определённый период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определённое отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять. 

    Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или её подразделений.

    На  практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника: