Ситуационный подход к управлению организацией в компании "МТС"

S1 - доминирует директивный стиль,  малая ориентация на человеческий фактор. Стиль подразумевает четкую постановку задачи, строгий регламент, подробные инструкции. Подходит для ситуаций, когда необходимо работать с подчиненными с низким уровнем зрелости.

S2 – доминирующего стиля нет, в равной степени применяется и директивное поведение и поддерживающее, то есть руководитель одинаково ориентируется и на решение задачи и на установление человеческих отношений. В данной ситуации подчиненный хочет принять ответственность на себя, но не может из-за среднего уровня зрелости.

S3 – умеренно высокий уровень зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задач.  Задача менеджера  промотивировать подчиненного к успешному выполнению задачи.

S4 – высокая степень зрелости. Низкая степень как директивного, так и поддерживающего управления. Руководство полностью делегирует свои полномочия.

Как и другие модели лидерства, данная модель не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.[10 c.97]

Глава 3 Применение ситуационного подхода  к управлению организацией

              Сегодняшний бизнес должен быть гибким и уметь быстро подстраиваться под различные условия. Поэтому применение ситуационного подхода очень актуально сегодня, но для того, чтобы правильно использовать модели и теории данного подхода, необходимо понять где, когда и как внедрять данные модели руководства. Для этого необходимо определить границы использования ситуационных теорий и условия успешного применения.

3.1 Условия эффективного использования  ситуационного подхода

              Ситуационный подход отрицает наличие универсального способа управления и рассматривает процесс управления, прежде всего как умение проанализировать и понять ситуацию.  В связи с этим, чтобы использование данного подхода было эффективным, необходимо  уметь анализировать ситуацию, видеть,  как должно поменяться управление для соответствия возникшим обстоятельствам.

Также необходимо  создать такую структуру компании, чтобы она позволяла  вводить изменения, применять различные стили управления. Оргструктура должна иметь возможность трансформироваться.

Еще одно условие эффективного использования ситуационного подхода – это «ситуационное мышление» не только менеджера, но и подчиненных. Ведь для успешной смены стиля руководства и проведения необходимых ситуации изменений,  персонал компании должен понимать обоснованность действий руководства.

Ситуационный подход предполагает наличие у руководства постоянно обновляющейся,  полной информации о внешних и внутренних переменных,  которые влияют на деятельность компании. Поэтому, если руководитель хочет управлять организацией с помощью ситуационных моделей и теорий, ему необходимо создать постоянный доступ к релевантной информации. На сегодняшний день, крупные корпорации для этого создают  информационные центры, где происходит постоянный мониторинг всех факторов, имеющих влияние на организацию.

              Некоторые исследователи выделяют такие условия успешности применения ситуационного подхода:

1.      управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации;

2.      должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

3.      управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;

4.      управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации. [17 с. 200].

3.2 Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.             

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих шагов вперед написать план всех этапов, по которым пойдет развитие ситуации.
Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.

Ситуационный подход , в отличие от стратегического управления, идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

В развитии любой ситуации существуют точки, в которых ее развитие может пойти либо по различным направлениям. Именно в этих точках ситуация наиболее восприимчива к управленческому воздействию.

Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта-управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели. Одинаковые стратегические модели могут быть реализованы по-разному, и, соответственно, результаты реализации тоже будут отличаться.

На данный момент существует множество вариантов алгоритма принятия ситуационного управленческого решения. Например, Дмитрий Николаевич Егорычев, кандидат экономических наук, консультант по стратегическому анализу и планированию, выделяет следующий алгоритм:

• обнаружение (контроль) проблемы;

• сбор информации о ситуации;

• анализ информации о ситуации;

• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

• разработка критерия оценки эффективности решения;

• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);

• верификация и оценка вариантов решений;

• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений. [18]

Глава 4 Использование ситуационного подхода к управлению на примере «МТС»

              В ходе общей оценки руководства в компании  «МТС» в 2004 году, были  выделены две области для развития: управление кадрами и управление задачами. Менеджеры компании не могли выбрать наиболее подходящий стиль руководства, затем управленцы пришли к выводу, что универсально стиля не существует. 

Изначально были разработаны несколько моделей ситуационного руководства, но они были сложны для применения на практике, так например, была разработана модель содержащая шестнадцать различных  стилей руководства, которые было сложно идентифицировать с ситуацией.

Для решения этой задачи, руководство компании решило использовать модель ситуационного руководства (Situational Leadership), разработанную Полом Херси.  Обучение было решено проводить в тренинговой форме.

              Основой обучения служила модель, разработанная Полом Херси и  Кеном Бланшаром,  для простоты восприятия, она была  немного изменена и более структурирована . Суть данной программы можно описать в виде таблицы, которая показывает четыре  основных стиля руководства и четыре основных типа подчиненных.

Каждый тип поведения подчиненного накладывается на соответствующий стиль руководства. То есть для поведения R1 правильнее всего применять стиль руководства S1, а для R2 – S2. Такая модель легко укладывается в голове и достаточно быстро усваивается

Июль и август 2005 года был посвящен обучению менеджеров.  Основная информация  давалась в первые два дня обучения, затем проводились follow-up сессии, на которых прорабатывается нюансы применение модели в различных ситуациях. Наибольший эффект достигается, если сессии организовываются через два или три месяца, после основного семинара. Причина этого в том, что за это время накапливается опыт, как положительный, так и отрицательный и есть возможность осознать модель и сформулировать конкретные вопросы.

За это время обучение прошли 250 сотрудников компании. В конце 2005 года все менеджеры высшего звена прошли обучение и начали на практике применять усвоенные знания. С началом применения данной модели управления возникли определенные проблемы. Резкая смена стиля руководства топ-менеджеров была непонятна  управленцам среднего звена, персоналу в целом. Поэтому решили провести обучение среднего звена и разъяснить персоналу компании новые принципы менеджмента. 

После этих мероприятий, взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшились, управление персоналом перешло на качественно новый уровень. Исходя из результатов анкетирования, которое проводилось  спустя три месяца после окончания обучения,  работа компании стала эффективнее, так как появился индивидуальный подход к каждому сотруднику, повысилось удовлетворение от работы, так как задачи, которые теперь  ставят перед сотрудниками, полностью  соответствуют их компетенциям.

Внутри коллектива сложилось довольно позитивное отношение к  новой модели управления. Директор по работе с клиентами, Мария Чинкова, отзывается об изменениях следующим образом: «Ситрук мне помогает,— рассказывает она.— Если обычно ты используешь какие-то способы руководства интуитивно, то технологичная методика может механизировать этот процесс. Я научилась быстро разбираться, какие проблемы есть у моих подчиненных, и использовать наиболее адекватный ситуации стиль руководства».[8 c. 27]

Данная модель не может служить четким руководством к действию, инструкцией  вне времени, как управлять персоналом. На наш взгляд, она скорее  помогает выявить проблемы, которые возникнут в будущем, направляет стиль существующего руководства в нужное русло. Применение данной модели управления  помогает менеджерам четко ставить задачи перед подчиненными, определять качества сотрудников, которые необходимо развивать.  Также использование данного подхода, позволяет  определить, по каким критериям будет происходить оценка выполненной работы и объяснить это подчиненным.

Основной опасностью применения данного подхода является возможный период застоя в развитии человеческих ресурсов компании. Если подбирать задачи только в соответствии с компетенциями сотрудника, личностный рост персонала остановится, произойдет ухудшение эффективности работы, бизнес понесет потери.

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы была изучена сущность ситуационного подхода, рассмотрены основные модели данного подхода, выделены условия успешного использования моделей ситуационной теории,  определен алгоритм принятия управленческих решений в рамках данного подхода, рассмотрено применение одной из моделей в компании «МТС».

Ситуационный подход не является строгим набором инструкций по управлению компанией, использование его требует понимания ситуации,  осознания границ применения данного подхода. Ситуационная теория задает общее направление для эффективного управления.

              В процессе работы были выявлены основные проблемы, которые могут возникнуть при использовании ситуационных моделей. К ним в первую очередь относится проблема чрезмерного следования указанием модели, что приводит к потере  творческого потенциала, застоя в бизнесе, остановке личностного роста сотрудников. Также была выделена проблема, возникающая при выборе модели управления, это проблема определения ситуационных факторов, влияющих на компанию, ведь именно от них зависит вид модели, которую стоит  внедрить в  систему управления.

              Данная работа показала, что использование  моделей ситуационного управления эффективно для организации, только в случае, если менеджер, использующий их, умеет анализировать ситуацию, видеть последствия своих решений и ясно представлять цель своей работы.

Список  используемой литературы:

1.      Альтшуллер, Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач / Г.С. Альтшуллер - Новосибирск: Наука, 1991.- 209 с.

2.      Ансофф,  И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф– СПб. : Питер, 1999. – 416 с.