Системы управления персоналом, используемые в США, Японии, Европе, Китае и возможности использования их опыта применительно к национальн

 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине:

«Управление персоналом» 

тема:  

Системы управления персоналом, используемые в США, Японии, Европе, Китае  и возможности  использования их опыта применительно  к национальным особенностям Украины

 

Содержание 

Введение 

1. Системы управления персоналом Японии
2. Системы управления персоналом США
3. Системы мотивации персонала в странах Европы
4. Основные направления использования зарубежного опыта по управлению персоналом в современных условиях Украины

Заключение

Список  использованной литературы

 

Введение 

     До  последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

     Основным  структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

     Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

     Службы  управления персоналом, пока имеют  низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

     Если  раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались  как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

     Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение  экономической и политической систем одновременно несут как большие  возможности, так и серьезные  угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

     Управление  персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

     Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время  составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.¹

     Управление  персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности. Поэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. 

 

1. Системы управления персоналом Японии  

     Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

     Именно  в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для  манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

     Простой перечень этих атрибутов  позволяет сразу  же установить, на сколько  внушителен набор  рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.²

     Японский  национальный характер воплощает собой  редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

     Эксплуатация  упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

     Внедрение элементов семейных отношений в  управление японскими фирмами создало  благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности  производства.

     Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых  в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они  образуют густую сеть вертикально и  горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

       Негативный эффект поведения,  запрограммированного обязательствами,  мог бы представлять собой  сложную проблему при условии  их искусственной пересадки в  уже сформировавшееся общественное  сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию³.

     Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в  Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

     Одну  из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать  «тотальной вовлеченностью». Это понятие  охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

     Именно  с позиций преклонения перед  трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

     «Тотальной  вовлеченности» соответствует и  доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь  опять-таки наблюдается заимствование  из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

     Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

     Постоянная  и глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует  тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

     Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

     Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

     Второй  составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать  «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

    В Японии получили большое  распространение  системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

    Эти свойства обеих систем не раз становились  мишенью для критиков, которые  упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

    В рамки системы  «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.

    Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через  механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам  их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу.