Системы мотивации персонала в современном гостиничном предприятии

1.3. Значение  мотивации персонала в гостиничных  предприятиях. Её актуальность и   особенности.

          В любой туристской организации особенно острой проблемой являются конфликты между служащим и клиентом. Опрос среди служащих  московских гостиниц показал, что 89% из них считают одним из главных недостатков деятельности московских гостиниц отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом.         

           Целью мотивации персонала в сфере гостиничной индустрии является улучшение качества обслуживания клиентов. Для руководителей самых успешных гостиничных предприятий цель всей мотивационной работы – это сведение ошибок в работе с клиентами к нулю. На практике мы придем к выводу, что это невозможно, но итог подобной работы оказывается очень результативным. Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры – значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.

        Хотя качество сервиса в большей мере понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит от обслуживания. И главной причиной того, возвращается клиент в гостиницу или нет, является уровень обслуживания. Высокий уровень мотивации сотрудников не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности гостиницы.

         Персонал в индустрии гостеприимства и туризма является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организации гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие гостиницы не уделяют должного внимания управлению персоналом. И это неверный подход, потому что люди являются по меньшей мере частью организации и большей частью самого тур продукта, за который турфирмы и гостиницы получают свой основной доход. В перспективе  в индустрии туризма будет проходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и гостиничного продукта, и туристской индустрии в целом.

           Стоит подчеркнуть, что люди — самая большая ценность в любой организации, но в то же время — наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии туризма.

         Таким образом, мы приходим к выводу, что мотивация тесно связана с потребностями человека. Потребность мотивирует, только если она не удовлетворена. Человеческая активность проявляется, когда на человека действуют факторы (мотивы, стимулы, притязания, ожидания, установки, оценки). Соотношение мотивов формирует мотивационную структуру, которая индивидуальна для каждого. В сфере гостеприимства значение мотивации очень велико, потому что главное в работе гостиничного персонала – это качественное обслуживание. 
 
 
 
 
 

        

Глава II. Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Концепции мотивации.

2.1.Принципы, влияющие на мотивацию.

             Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы воздействия на мотивацию подчиненных важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации.

Полимотивированность  трудового поведения

         На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

       Наиболее часто упоминаемые потребности:

1.  Достойная  оплата труда.

2.  Хорошие  условия труда.

3.  Привлекательные  карьерные перспективы.

4.  Хороший  климат в трудовом коллективе.

5.  Хорошие  взаимоотношения с руководством.

6.  Интересная  работа.

7.  Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.

8.  Возможности  для обучения и профессионального  развития.

9.  Уверенность  в завтрашнем дне, гарантия  занятости. 

10. Хороший  уровень социальной защиты.

Иерархическая организация мотивов

           Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно подразумевают такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

            Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться и в зависимости от ситуации. Иерархия наиболее значимых мотивов труда для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя есть и определенные совпадения.

Компенсаторные  отношения между мотивами

       Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других.

            Когда мы говорим о компенсаторных отношениях между различными мотивами, важно учитывать лишь один существенный момент — эти компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Пройдет какое-то время, и компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.

Принцип справедливости

            Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми. При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу организации, и то, что получил взамен, какой вклад внесли другие работники, и что получили они.

          Очень важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным.

Принцип подкрепления.

           В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1.  Люди  продолжают такое поведение и  действия, которые вознаграждаются;

2.  Люди  прекращают такое поведение и  действия, которые влекут за собой  наказание;

3.   Люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

             Беседа как метод определения особенностей мотивации работников

       Все разговоры о трудовой мотивации  будут бесполезными, если руководитель не располагает средствами для определения особенностей мотивации своих подчиненных. Беседа выступает здесь в качестве наиболее надежного инструмента.

Удовлетворенность работой и производительность.

               Еще в 1930-е гг. исследователями в США была установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Хотя более поздние исследования показали, что не всегда производительность прямо зависит от уровня удовлетворенности работников, все же любому руководителю понятно, что работник с низким уровнем удовлетворенности при прочих равных условиях вряд ли будет работать лучше человека, удовлетворенного своей работой. В индустрии гостеприимства особенно важна удовлетворенность работой персонала, ведь повышенная текучка кадров плохо влияет на развитие организации.

Стимулирование  инициативы и творческой активности работников

            Важным проявлением трудовой мотивации, приносящим значительные дивиденды организации, является стремление работников к проявлению инициативы и творческой активности. Однако высокий уровень готовности работников организации к проявлению инициативы и творческой активности не возникает сам по себе. Он всегда является следствием той обстановки, которая создается в компании. Менеджеры гостиницы должны устанавливать доброжелательную атмосферу. 

2.2. Концепции  мотивации.

       Интерес к проблеме мотивации труда возник одновременно с первыми шагами по разработке системы научного управления. На вопрос о том, как нужно действовать, чтобы повлиять на деловую активность работников, дают теории мотивации. Для ранних подходов к мотивации характерны попытки построить универсальную модель мотивации, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

Традиционная модель: научное управление

            Эта модель была предложена Фредериком Тейлором в начале XX в. По мнению Ф. Тейлора, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят.

            В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники. Их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.

             Долгие годы считалось, что эта модель действительно работает. Однако было замечено, что по мере профессионального роста работников у них часто появляется потребность в выполнении более сложной и ответственной работы.

Модель "школы человеческих отношений"

             Э. Мэйо установил, что факторами, влияющими на мотивацию, являются дружеские связи, человеческие отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Все большее внимание стали привлекать неформальные отношения в коллективе.

            Использование модели "школы человеческих отношений" в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений, а также к широкому информированию работников о намерениях руководителей и целях организации.

Модель "школы человеческих ресурсов"

            Д. Макгрегор утверждал, что руководители различаются по своим взглядам на природу работников.

            Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них.

            Теория У более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра.