Системный анализ предприятия

   Пересмотреть  функционал службы управления персоналом.

   Сформулировать  единую цель, а также цели по направлениям, используя.

   общее участие в постановке целей (миссия, генеральная цель).

   Внутренняя  сессия стратегического планирования.

   Тренинг команды.

   Разработка  системы объективной оценки результатов  труда.

   Формирование    благоприятного    морально-психического    климата    на предприятии.

   Проведение   совместных   социально-культурных   мероприятий   для профилактики конфликтов.

   Риск  №4

   Доведение   до   коллектива   четких   критериев   оценки   эффективности работника.

   Доведение до коллектива объективной ситуации состояния предприятия и освещение мероприятий по улучшению ситуации (внутренний PR).

   Проведем  оценку системы управления на заводе по десятибалльной шкале (Приложение Д).

   Мероприятия по минимизации рисков необходимо конкретизировать и включить их в общий план мероприятий.

   В целом, на предприятии удовлетворительно  функционирует система управления, достаточная для работы предприятия в условиях стабильной внешней среды. Но для повышения эффективности работы предприятия в условиях турбулентной (очень подвижной и непредсказуемой) внешней среды необходимо уделить внимание наиболее слабо проработанным элементам системы управления (выделены курсивом). У предприятия есть управленческий ресурс сильных сторон, который может стать основной для эффективных изменений.

   Конкуренция в отрасли

   Одним    из    ключевых    аспектов    стратегического    анализа  является определение компанией  своего места в конкурентной борьбе. При проведении анализа можно прийти к следующему выводу: конкуренция в отрасли потенциально высокая (Приложение Е).

   Влияние покупателей

1. РАО и подконтрольные компании, МПС.
2. Эти покупатели могут стать конкурентами. РАО в производстве арматуры, МПС имеет примерно 8 заводов по производству арматуры. Периодически ведут разговор о данной идее.
3. Для уменьшения влияния покупателей компания может покупать акции конкурентов, привлекать потребителей в свой акционерный капитал, максимизировать получаемую информацию о состоянии дел в РАО ЕЭС и МПС, лоббировать свои интересы в этих организациях. Производить комплектные поставки и полностью удовлетворять потребности покупателей (чтоб даже не думали). Выделить ключевые фигуры и вести работу с ними.

   Необходимо:

   Лоббирование  интересов завода у крупных потребителей (ФСК, МПС) для

   централизованных закупок.

   Снижение  издержек способствует большей  конкурентоспособности  по

   цене.

   Раскрутка брэндов и продукции ОАО «ЮАИЗ».

   Интеграция,    выход   на   рынки    конкурентов.    Сбор   информации   о

   конкурентах (мониторинг качества их продукции).

   PR через технические СМИ.

   В приложении Е рассмотрено влияние  заменителей на конкурентоспособность  предприятия.

   Высокая привлекательность отрасли: 

1. Уровень конкурентной борьбы высокий.
2. Мировой рынок стабилен. Российский рынок растущий, но пока динамика сдерживается реструктуризацией энергетики и спадом производства.
3. Все активно борются за российский рынок.
4. Основные конкурентные преимущества: специализированное производство, широкий ассортимент, доля завода 80%, раскрутка торговой марки.
5. Действия предприятия:

   - стратегический    приоритет    -    снижение    себестоимости выпускаемой продукции;

   - активная сбытовая политика;

   - лоббирование.

   Анализ  отрасли показывает, что пока невелика угроза появления новых игроков в сфере производства стеклянных и фарфоровых изоляторов, хотя постоянно необходимо контролировать действия имеющихся, чтобы постоянно «держать руку на пульсе».

   Особый  интерес представляют заменители. Здесь  необходимо более тщательное исследование новых технологий, техническая и маркетинговая разведка.

   Влияние покупателей очень велико, отсюда высокое значение всесторонней и постоянной работы с ними. Возможность лоббирования своих интересов с помощью ПГ УИЭ - это реальный инструмент для снижения угроз этого направления.

   Наиболее  сложным является влияние поставщиков глины. Но на    предприятии     имеется    достаточный    выбор    вариантов минимизации этого влияния.

   В целом, отрасль представляет собой  интересную рыночную нишу,  поэтому следует ожидать усиления  конкуренции, особенное значение имеет в целом государственная политика. Для защиты своих интересов   завод   нуждается   в   поддержке   ПГ   УИЭ   в   вопросах лоббирования, представительства, продвижения.

   2.3 Разработка организационной структуры

 

   Организационная структура ОАО «ЮАИЗ» имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет три уровня управления.

   Необходимость в подобном типе организационной  структуры вызвана тем, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции; также организацией массового, крупносерийного типа производства.

   Здесь наблюдается предоставление отделам  предприятия определенной самостоятельности  в осуществлении производственной деятельности. В то же время, выше стоящие  по должности (управляющие) оставили за собой право жесткого контроля. Ключевыми фигурами в управлении предприятия являются управляющие (начальники), возглавляющие отделения.

   Управление  предприятием осуществляется директором, на основе принципа единоначалия он несёт  ответственность за последствия  своих действий. Директор в соответствии с Трудовым кодексом принимает и увольняет работников аппарата управления и руководителей структурных подразделений, принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников. Директор предприятия, руководствуясь нормативными актами, самостоятельно определяет структуру управления, форму и систему оплаты труда.

   Анализ  эффективности организационной  структуры [8]:

   1. Коэффициент управляемости, характеризующий  степень средней загруженности  каждого руководителя с учётом  нормы управляемости (по количеству подчинённых):

   Куп = (1/z) *(∑(от 1 до m) Нф/Нн) (1), где

   z - число уровней управления;

   m - число руководителей данного уровня управления;

   Нф  и Нн - фактическое и нормативное  число работников, приходящееся в  среднем на одного руководителя данного уровня управления. Норматив Куп от 0,5 до 1.  

   Таблица 1 Функциональные обязанности подразделений ОАО «ЮАИЗ» 

 

   Предприятие ОАО «ЮАИЗ» имеет 3 уровня управления.

   Рассчитаем  коэффициент управляемости, характеризующий  степень средней загруженности  директора:

   Куп = 1/3*12/104 = 0,2, где 

   12 – число руководителей,

   104 – численность работников.

   Это низкая степень загруженности, что  свидетельствует о низкой эффективности системы в целом.

   2. Коэффициент экономической эффективности  управленческой деятельности Кэ  рассчитывается как отношение  прибыли П (дохода) к численности  аппарата управления Чау по  формуле: 

   Кэ = П /Чау (3) 17091

   Кэ = 527тыс. руб. /12 = 43,97 тыс. руб. на одного управленца в год. Это невысокий показатель.

   Таким образом, данный тип организационной структуры обеспечивает для предприятия управление на всех уровнях; оперативность; минимизацию затрат на выполнение производственных функций, а следовательно, обладает функциональной пригодностью.  

   Все подразделения в совокупности, выполняя предписанные им функциональные обязанности  ставят перед собой цель выпускать  продукцию высокого качества и способствовать повышению эффективности производства.

   2.4 Анализ организационной культуры

 

   Под организационной культурой понимается совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения  и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов  развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи.

   Организационная культура исследуемого предприятия  изучалась по следующим направлениям:

   формирование организационной и социальной системы на предприятии;

   определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;

   ожидания  работников и их вовлеченность в  дела предприятия и всего коллектива;

   их  восприятие своего предприятия;

   отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

   определение действия руководителей и их влияние  на коллектив;

   отношение менеджеров к изменениям, вызванным  реформированием экономики страны и глобализацией экономических  отношений.

   На  предприятии были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы:

   предприятие воспринимается сотрудниками как стабильная, сильно централизованная, бюрократическая  организация, которая гарантирует  занятость и привлекательную  работу, и хотя подавляет свободу  и личную инициативу, тем не менее, является благоприятной социальной средой, а руководители пользуются признанием и уважением коллектива;