Системный анализ предприятия

     • специфика потребителей, для которых  предназначен товар (характер рынка, число  потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т. п.);

     • отличительные черты рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т. п.),

     • конкурентная обстановка (число конкурентов  и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т. п.);

     • наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т. п.).

     • нормативно-правовая среда, имеющая  отношение к сбыту.

     Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.

     Законодательная база, касающаяся непосредственно деятельности данного предприятия – это  спектр законов и подзаконных актов в области промышленного производства, которые позволяют регламентировать деятельность ОАО «АИЗ». Основным здесь является Федеральный закон «О ПРОМЫШЛЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОПАСНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОБЪЕКТОВ» от 21 июля 1997 года N 116-ФЗ, «О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г. (в дальнейших редакциях). Кроме того, в Госдуму внесен проект закона "О национальной промышленной политике".

     Отдельная глава законопроекта посвящена  мерам государственной поддержки  промышленных предприятий и способствующих их деятельности организаций инфраструктуры. Такая поддержка включает в себя финансовую, имущественную, информационную и консультационную поддержку субъектов и организаций. Говорится в документе и о роли госзаказа, переподготовки и повышения квалификации кадров, регулирование таможенных пошлин и тарифов в целях поддержки предприятий и организаций, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, иные виды поддержки. Все это создает необходимые законодательные предпосылки для последующего внесения изменений в Налоговый, Бюджетный, Таможенный кодексы РФ, отраслевые федеральные законы. 

     

     Рис. 3 Значимость факторов внешней среды  ОАО «АИЗ» 

     Налоговое законодательство представлено Налоговым кодексом РФ, в котором регламентирована деятельность промышленных предприятий в области налогового регулирования.

     Также к факторам макросреды необходимо отнести  экономическую обстановку и природные  факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия.

     Экономическая обстановка благоприятствует тому, чтобы ОАО «АИЗ» набирал темпы производства, так как в Челябинской области, да и в России аналогичных предприятий практически не существует, т.е. предприятие находится вне конкуренции.

     Но  в связи с мировым экономическим  кризисом цена продукции ОАО «АИЗ» падает, хотя и незначительно, происходят задержки оплаты и предоплаты продукции, сокращение объемов экспортных поставок

     Таким образом, как и внешняя среда, так и макросфера оказывают воздействия  на развитие предприятия, и от состояния  показателей и развития данных сред и зависит развитие предприятия в целом. 

   2.2 Составление SWOT-матрицы 

   Для успешного стратегического планирования очень важно провести глубокий и  всесторонний анализ организации и  ее внешней среды. В противном  случае стратегия малореалистична и не может стать основным инструментом организационного развития. Кроме того, при таком анализе представления акционеров и сотрудников завода становится общей базой для выработки согласованных и сбалансированных решений.

   SWOT-анализ - универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа [9].

   Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления   развития   предприятия   и   усиления   его   позиций   во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных    действиях,    которые    необходимо    осуществить компании  для  достижения   успеха.   Вместе  с  тем   она   показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает   руководство   компании   от   выбора   неэффективных стратегических целей и действий. Кроме того, если компания работает в остроконкурентной среде, то эти возможности могут превратиться в угрозы, в случае опережающего использования этих возможностей конкурентами.

   В Приложении В рассмотрена матрица возможностей.

   Вызывает  вопрос попадание в четвертый  сегмент такой возможности, как  расширение экспорта. В процессе анализа  специалистами завода она заявлялась как перспективное направление. Возможно, нужно произвести переоценку позиции в отношении экспорта.

   Матрица    угроз    позволяет    оценить    степень    риска    и существующих    опасностей    ущерба.    Она    фокусирует    внимание руководителей   на   наиболее  серьезных   вопросами  с  точки  зрения потерь   компании.   Она   дает   ориентиры   в   том,   что   необходимо минимизировать   при   выборе   стратегии.   Если   компания   может принять превентивные меры, то она способна превратить угрозы в свои возможности и усилить позицию на рынке (Приложение В).

   Наиболее   серьезными   угрозами   являются:    снижение   цен конкурентами   и   изменение   политики   РАО.   Необходимо   уделять постоянное и усиленное внимание защите предприятия от этих угроз.

   Сильные стороны компании:

1. Высокая управляемость за счет международных стандартов качества ISO 9000.
2. Существование четырех производств с замкнутым  циклом дает устойчивость бизнеса.
3. Наличие высококвалифицированных кадров.
4. Наличие системы подготовки кадров.
5. Большие возможности производственных мощностей.
6. Наличие уникальных технологий (литье, стеклопроизводство).
7. Наличие развитой корпоративной культуры (миссия, генеральная цель, гимн, флаг, знак, традиции).
8. Сильное стабильное кадровое ядро.
9. Высокое качество продукции.
10. Широкий ассортимент, возможность комплектной поставки.
11. Автоматизированная система учета всех энергоносителей.
12. Развития инфраструктура вспомогательных производств.

   Слабые  стороны компании:

1. Неэластичное производство.
2. Высокий износ оборудования.
3. Очень слабый маркетинг.
4. Отсутствие ясной стратегической направленности вызывает конфликты различных уровней.
5. Несовершенный управленческий учет (отсутствие своевременной и достоверной информации).
6. Высокий уровень условно-постоянных расходов.
7. Несовершенное управление материальными ресурсами.
8. Дефицит квалифицированных кадров из-за отсутствия системы работы с ними (управленческие и ИГР).

   9. Неэффективные закупки.

   10. Слабая система мотивации персонала.

   11. Стереотипы мышления части персонала.

   12. Излишняя численность управленцев.

   13. Многоступенчатая структура управления.

   14. Отсутствие НИР по изоляторам.

   15. Несовершенная дилерская сеть.

   16. Не определены качественные показатели работы управленческого персонала по ряду позиций.

   Наиболее  опасной и критичной является слабая сторона компании - неэластичное производство. Такая ситуация требует очень точных маркетинговых решений и особой дальновидности руководства. Это также вызывает необходимость наличия сильной системы продаж.

   Проведем  анализ факторов риска (Приложение Г). Курсивом в таблицах выделены наиболее сильные риски.

   Мероприятия по снижению внешних рисков

   Риск  №5

   Переход на новый плавильный агрегат. Внедрение ISO по экологии

   Риск  №11

   Программа снижения себестоимости.

   Лоббирование  интересов в РАО ЕЭС, МПС

   Совершенствование агрессивной системы маркетинга.

   Мотивация прямого потребителя.

   Самостоятельные централизованные поставки, никому не делегируемые.

   Риск  №12

   Поиск альтернативных поставщиков (тендеры).

   Укрепление  длительных договорных связей.

   Мотивация поставщика (система премирования).

   Вертикальная  интеграция.

   Риск  №15

   Проведение  заказчика на платежеспособность.

   Повышение доли экспорта.

   Создание  баз данных «история клиентских отношений».

   Мероприятия по снижению внутренних экономических рисков

   Риск  №3

   Провести  совещание по вопросу сокращения производства фарфоровых

   изоляторов.

   Сократить численность основного и вспомогательного персонала.

   Перевести вспомогательные производства на самоокупаемость.

   Провести  анализ цен на продукцию на рынке  и пересмотреть свои цены.

   Поиск альтернативных поставщиков.

   Риск  №5

   Проанализировать   длину   сбытовой   цепочки   с   целью   определения

   политики  ценообразования.

   Риск  №7

   Провести  исследование емкости рынка.

   Оценить возможность выпуска принципиально  новых видов продукции на

   имеющихся производственных мощностях.

   Риск  №10

   Усиление  этапа анализа (с привлечение независимых экспертов).

   Обратная   связь   с   внешней   средой   (власть-потребитель-изготовитель-поставщик).

   Создать БД: персонал, анкеты, анализ СМИ. Усиление личных контактов.

   Расстановка приоритетов в производственном плате.

   Определение целей, задач (как делать, как оценивать  результат, через создание проектных  групп).

   Идея   любого    проекта   должна   стать   идеей    каждого    исполнителя (информирование и мотивация участников).

   Оценка  результатов.

   Риск  №12

   Совещание: анализ оптимизации налогов.

   Провести  обучение всех сотрудников по налоговому кодексу.

   Разработать и утвердить новую учетную  политику.

   Популярно изложить учетную политику.

   Сделать описание общей системы учета.

   Привлечь  специалистов по выстраиванию автоматизированной системы учета.

   Мероприятия по снижению внутренних социально-психологических рисков

   Риск  №2

   Разработать кадровую политику.