Системный анализ предприятия

   В заводоуправлении самым «молодым»  подразделением является ИКТЦ, где 34% (или 21 человек из 61) имеют возраст до 35 лет. Из них 14 специалистов с высшим образованием (т.е. 67%), 7 человек имеют среднее образование (33%).

   Во  вспомогательных цехах работает 879 человек, из которых 188 - молодые специалисты (21%). Высшее образование у 46 человек (24%), среднее образование у 142 человек (76%).

   В здравпункте количество работающей молодежи составляет 26% (5 человек) из 19 работающих.

   В профилактории «Сосна» работают 42 человека,   из которых

   молодых специалистов 14 человек (33%).

   Наибольшее  количество молодежи работает в ИКТЦ - 34%, в заводоуправлении - 27%, в цехах  основного производства - 25%, в цехах  вспомогательного производства – 21%.

   Молодых специалистов с высшим образованием больше всего в ИКТЦ - 67%, в заводоуправлении - 35%, во вспомогательных цехах - 24%, в цехах основного производства - 11%. 

   1.3 Анализ миссии и дерево целей

 

   Основной  миссией ОАО «ЮАИЗ» является поставка на рынок высоконадежных (пажаробезопасность, экологическая безопасность) изоляторов, соответствующих современным требованиям качества, дизайна и т.д.

   Для реализации миссии организации в  полном объеме необходимо обозначить ключевые цели, которые заключаются  в следующем:

   Увеличение  доли рынка 

   Маркетинговые исследования

   Сегментация рынка

   Анализ  конкурентов

   Изучение  спроса

   Разработка  концепции рекламы

   Участие на выставках

   Наглядная информация в сети

   Массовые  рекламные акции 

   Привлечение новых клиентов

   Контроль  за качеством продукции

   Повышение качества обслуживания

   Расширение  ассортимента

   Использование новых типов в производимых товарах

   Продажа ранее не производимых товаров

   Максимизация  прибыли

   Ввод  нового оборудования и технологий

   Проведение  собственных исследований и разработок

   Отслеживание  перспективных разработок НТП

   Посещение научных выставок отраслевого оборудования

   Посещение научных конференций

   Подписка  на специализированную литературу и  периодику

   Снижение  себестоимости 

   Повышение производительности труда 

   Снижение  издержек производства

   Оптимизация ассортимента

   Сохранение  постоянных клиентов

   Предоставление различных скидок

   Усовершенствование  процесса управления

   Обеспечение постоянного потока информации

   Налаживание обратной связи

   Формирование  положительного имиджа

   Публичное отчисление средств на благотворительные  нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

   Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

   Спонсорство научных конференций и семинаров  молодых специалистов

   Социальное  обеспечение работников предприятия

   Материальное  поощрение за особые заслуги

   Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

   Предоставление  рабочих мест студентам

   Получение сертификатов соответствия высоким  стандартам 

     

     

     

     

     
 
 
 

   Рис. 1 Дерево целей 
 

   Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:

   миссия, находящаяся в вершине графа  содержит описание конечного результата;

   при развертывании миссии, деля иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

   Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей, находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижению определенной изначально миссии.  
 

 

   Эффект  достижения цели

   Е₁ = 0,8*0,4+0,2*0,3=0,32

   Е₂ = 0,8*0,6+0,2*0,7=0,62 

 

   Е₁ = 0,6*0,6+0,4*0,3=0,48

   Е₂ = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

 

   Е₁ = 0,6*0,5+0,4*0,3=0,42

   Е₂ = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

   Е₁ = 0,48*0,32 = 0,1536 ≈ 0,15

   Е₂ = 0,40*0,32 = 0,128   ≈ 0,13

   Е₃ = 0,42*0,62 = 0,2604  ≈ 0,26 – самый эффективный путь

   Е₄ = 0,40*0,62 = 0,248  ≈ 0,25 

   1.4 Организационная и функциональная структуры завода 

   Функциональная  структура управления – структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. 

   

   

     

     
 
 
 
 

   Рис. 2 Функциональная структура завода 

   Организационная структура управления ОАО «ЮАИЗ» представляет собой линейно-функциональную (штабную) структуру управления (Приложение А).

   При такой структуре управления всю  полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (служб, отделов, бюро и т.п.)

   В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своей компетентности) непосредственно через соответствующих руководителей служб (исполнителей).

   Таким образом, данная структура включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

   Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки.

   Преимущества:

• более   глубокая   подготовка   решений   и   планов,   связанных   со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

   Недостатки:

   • отсутствие      тесных      взаимосвязей      и      взаимодействия      на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

   •  недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

   • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. 

 

   2 ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ 

   2.1 Анализ внешней среды 

     Основой для формирования сбытовой стратегии  являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).

     При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе выборе каналов  товародвижения, необходимо учитывать  большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют

     • вид и специфика товара, сбыт которого предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т. п.);

     • особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т д.),