Системность управления

     Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой  руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы⁴.

     Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –  это человек, за которым идут не в  силу формального подчинения по должности  из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

     Ошибочно  утверждение, будто люди считаются  с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.

     Была  лишь потребность у подчиненных  удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и  человеческим достоинством. 

3. Методы контроля  и оценки деловых  качеств персонала.

     Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

• подбор и расстановка персонала;
• мотивация, компенсации и льготы;
• обучение и развитие;
• контроль.

     Оценка  всегда подразумевает наличие критериев  оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

     Объекты оценки:

• Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)
• Знания, умения и навыки сотрудника
• Поведение (ценности, отношения, мнения)
• Эффективность труда

     Группы методик оценки:

• Аттестация
• Тестирование и измерение, тренажеры
• Интервьюирование, опросы
• Деловые игры

     Оценка  психологических характеристик  личности часто встречается при  подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и  интервьюированием. Качество оценки зависит  от квалификации специалиста, проводящего  оценку.

     Оценка  знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

     Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Часто применяемые методики оценки — опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.

     Оценка  эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными  словами, оценка эффективности — это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности — это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для вашей компании⁵.

     Одна  из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

     Комплексной и совершенно самостоятельной методикой  оценки персонала является аттестация.

     «Аттестация» (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год⁶. 

4. Деловое общение.  Подготовка и проведение  деловой беседы.

      Одной из важнейших сторон корпоративной  культуры является корректное деловое  общение. Деловое общение – это  искусство, позволяющее войти в  контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие  того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся:

• признание равенства и неповторимости каждого из партнеров;
• априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения;
• взаимное обогащение участников общения.

     Деловая беседа – это общение с применением вербальной и невербальной связи, устремленное на решение вопросов деловой сферы. Подготовка и проведение деловой беседы - это этапы достижения общих главных целей. Вербальная связь - это общение словами, и восприятие здесь происходит через фразы, тексты, а так же фотографии. Невербальное общение происходит через несловесную информацию, выраженную жестами, позами, мимикой и так далее.

     Навыки  деловой беседы можно применять  и в повседневной жизни. Это лишь сделает для вас более привычным  общение с соблюдение норм и правил делового этикета. Подготовка должна вестись  основательно, необходимо планировать  каждый этап беседы. Заранее прорабатываются возможные ответные реакции собеседника. Опыт в проведении деловых бесед накапливается путем постоянных тренировок в общении.

     Подготовка к деловой беседе начинается с четкой формулировки цели. От выбора цели зависит и определение  тактики беседы. Можно различить такие цели как информирование о чем-либо; склонение собеседника на свою сторону; принятие решений на основе общих выводов; достижение своей цели любой ценой; выбор компромисса для решения вопроса⁷.

     Следующий шаг - подготовка всей информации для проведения беседы. Цель этого этапа в том, чтобы беседа имела плавное течение, чтобы не сбивался ритм беседы. Сюда же можно отнести подбор всей документации, поиск исходных данных. 

     Чтобы выглядеть в глазах собеседника  уверенным и компетентным по обсуждаемым вопросам, необходимо заранее сформулировать основные понятия по обсуждаемой теме.

     Планируя  последовательность беседы нужно следовать  принципу от меньшего к большему. Все  свои доводы и факты нужно представлять, начиная с менее значимых.

     Следующий этап подготовки заключается в  определении круга участников беседы. Если вы заранее оговорили число участников, то присутствие дополнительных лиц должно быть согласовано обеими сторонами. Участие нежелательных лиц в беседе способно вызвать отрицательную реакцию у оппонентов и помешать намеченному течению беседы.

     Очередным этапом является выбор места и времени проведения беседы. Выбор должен удовлетворять все стороны. Следует особо тщательно проанализировать преимущества и недостатки всех возможных вариантов места проведения беседы. На данном этапе необходимо уделить достаточно внимания особенностям невербального общения.

     При проведении подготовительной работы важно  проводить прогнозирование ответной реакции оппонента. Прогнозирование ответной реакции в процессе проведения беседы позволит избежать ситуации, когда реакция оппонента поставит вас в тупик.

     Таким образом, моделируются ход и условия  беседы.

     Переходим непосредственно к порядку проведения беседы. Он включает в себя три этапа. Первый, или начальный этап, служит для создания положительного и доброжелательного настроя собеседников. От правильно начатой беседы в большей степени зависит ее итог. Благоприятная атмосфера создается путем обмена общими фразами, не относящимися к теме беседы. Это позволяет снять напряжение и настроиться на продуктивную беседу. Начальный этап беседы не должен занимать продолжительный промежуток времени.

     Основной этап проведения беседы должен состоять из эффективного выслушивания оппонента. После выслушивания сторон наступает время постановки вопросов и выработки определенных договоренностей. Весь основной этап базируется на использовании основных правил вербальной и невербальной связи.

     Завершающим этапом является своевременное и тактичное завершение беседы. Завершающий этап, как и начальный этап, должен быть непродолжительным. 

5. Пояснить, как естественный  дневной ритм работоспособности  влияет на эффективность  труда руководителя.

     Динамика  работоспособности человека - это  научная основа разработки рационального  режима труда и отдыха. Физиологи установили, что работоспособность - величина переменная и связано это с изменениями характера протекания физиологических и психических функций в организме. Высокая работоспособность при любом виде деятельности обеспечивается только в том случае, когда трудовой ритм совпадает с естественной периодичностью суточного ритма физиологических функций организма. В связи с установившейся суточной периодикой жизнедеятельности в различные отрезки времени организм человека неодинаково реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку, а его работоспособность и производительность труда в течение суток подвержены определенным колебаниям. В соответствии с суточным циклом наивысший уровень работоспособности отмечается в утренние и дневные часы – с 8 до 20 часов. Минимальная работоспособность – в ночные часы. Особенно неблагоприятен промежуток от 1 до 3–4 часов ночи.

     Работоспособность человека в течение рабочей смены  характеризуется фазным развитием. Основными фазами являются:

     1.  Фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности. В течение этого периода происходит перестройка физиологических функций от предшествующего вида деятельности человека к производственной. В зависимости от характера труда и индивидуальных особенностей эта фаза длится от нескольких минут до 1,5 часа.