Системность управления

Содержание 
 
 
 
 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Основные  функции менеджмента, их краткая  характеристика……………..4

2. Авторитет  руководителя и его формирование……………………………….7

3. Методы  контроля и оценки деловых  качеств персонала…………………...11

4. Деловое общение. Подготовка и проведение деловой беседы…………….13

5. Пояснить, как естественный дневной ритм  работоспособности влияет на  эффективность труда руководителя……………………………………………16

Заключение……………………………………………………………………….20

Библиографический список……………………………………………………..21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления  неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

     Менялась  практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более  того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлению управления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основные функции  менеджмента, их  краткая характеристика.

     Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации  труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

     Дадим определение основным функциям менеджмента.

     Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т.п¹.

     Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

     Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

     Контроль  - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

     Деятельность  по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

     Процесс менеджмента отражает рекомендованную  последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

     Этот  цикл управления является универсальным  по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

     Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

     Качество  выполнения предыдущего этапа - необходимое  условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

     Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

     Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и  более людьми. Благодаря коммуникациям  руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для  принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

     Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

     В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений:

• при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
• при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

     Процесс мотивации включает установление и  оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих  воздействий (мер).

     Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

     Функция контроля связана с принятием  решений о том, что, когда и  как контролировать, какие виды и  формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

     Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

     Цель - это предвосхищение результата деятельности.

     Динамизм  функций выражается в необходимости  их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые  сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем². Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т.е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше. 

2. Авторитет руководителя  и его формирование.

      Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

     Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с  людьми. Для того чтобы авторитет  должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские качества со способностями управлять людьми.

     По  определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает  успешность выполнения профессиональной деятельности.

     Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические способности  и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также  от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений.

     Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным  руководителям: умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. При этом, чем более сильным является руководитель, тем он менее конфликтен.

     Масштабность  мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности³.

     Чтобы стать хорошим руководителем  высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

     Руководителю  предоставлено право решать вопросы  подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией.

     Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на авторитарные методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

     В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя, способствующих формированию его авторитета, следует выделить: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость.

     Мощная  поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим  авторитетным руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

     Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

     Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает  руководитель, который предстает  перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и  принципиальностью, как человек  требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.