Система управління персоналом

Структура персоналу  за освітнім рівнем передбачає виділення  працівників з вищою та неповною вищою освітою –– 4 чол., працівників  з середньою-спеціальною освітою –– 20 чол. та працівників з середньою повною освітою –– 6 чол. Аналіз кількісного та якісного складу персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за період 2006-2008 років наведено в таблиці 1.

 

Таблиця 1 Кількісний та якісний склад персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

№	Показники	Од. виміру	2006	Питома вага, %	2007	Питома вага, %	2008	Питома вага, %	Відхилення 2008 р. до 2007 р.
									+/-	%
1.	Середньоспискова чисельність  працівників в т.ч.: –– управлінський  персонал –– виробничий персонал	чол.     чол.   чол.	30     5   25	100     16,7   83,3	32     5   27	100     16,6   84,4	30     5   25	100     16,7   83,3	-2     ––   -2	-6,3     ––   -7,4
2.	Статева структура: –– чоловіків –– жінок	чол. чол.	27 3	90 10	29 3	91 9	27 3	90 10	-2 ––	-6,9 ––
3.	Кваліфікаційна структура: висококваліфіковані кваліфіковані низькокваліфіковані	чол. чол. чол.	14 12 4	46,7 40 13,3	14 12 6	43,8 37,5 18,7	14 12 4	46,7 40 13,3	–– –– -2	–– –– -33,3
4.	Вікова структура: –– 20-30 р. –– 31-40 р. –– 41-50 р. –– 51-54 р.	чол. чол. чол. чол.	18 8 3 1	60 26,7 10 3,3	20 8 3 1	62,5 25 9,4 3,1	18 8 3 1	60 26,7 10 3,3	-2 –– –– ––	-10 –– –– ––
5.	Стаж роботи на підприємстві: –– 1 р. –– 1-4 р. –– 5-8 р. –– 9-10 р.	чол. чол. чол. чол.	–– 20 8 2	–– 66,7 26,7 6,6	2 20 8 2	6,3 62,5 25 6,2	–– 20 8 2	–– 66,7 26,7 6,6	-2 –– –– ––	-100 –– –– ––
6.	Структура персоналу  за освітнім рівнем: –– ВО/НВО –– середня-спеціальна –– повна середня	чол. чол.   чол.	3 21   6	10 70   20	4 20   8	12,5 62,5   25	4 20   6	13,3 66,7   20	–– ––   -2	–– ––   -25

 

 

Оскільки показники, що характеризують персонал, майже ідентичні в 2006 та 2008 роках, вважаю за доцільне проводити  порівняння відхилень по показникам 2008 та 2007 років.

2. Рівень використання персоналу

Аналіз рівня використання персоналу проведено за період 2006-2008 років з використанням таких  показників: фонд робочого часу, кількість  відпрацьованих та невідпрацьованих днів, тривалість робочої зміни, продуктивність праці та фонд оплати праці (річний та місячний на одного працівника). Результати проведеного аналізу оформлено у вигляді таблиці 2.

Таблиця 2 Аналіз рівня використання персоналу на ЖКУВП "Біатрон-3" за 2006-2008 рр.

№	Показники	На одного працівника			Відхилення 2008 до 2007 р.
		2006	2007	2008	+/-	%
1.	Фонд робочого часу днів, всього	261	261	261	––	––
2.	Відпрацьовано днів, всього, з них: –– надурочно	235 1	235 2	244 2	+9 ––	+3,8 ––
3.	Невідпрацьовано днів, всього, в т.ч.: –– щорічні відпустки –– тимчасова непраце-здатність	26 21   5	26 21   5	17 15   2	-9 -6   -3	-34,6 -28,6   -60,0
4.	Тривалість робочої  зміни, год.	8	8	8	–––	––
5.	Обсяг товарної продукції, грн.	1347600	1399300	1639800	+240500	+17,2
6.	Продуктивність праці, грн./чол.	44920	43728,1	54660	+10931,9	+25,0
7.	ФОП на 1 працівника на рік, грн.	20400	25200	26880	+1680	+6,7
8.	ФОП на 1 працівника на місяць, грн.	1700	2100	2240	+140	+6,7

 

 

3. Охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві

За розмірами ЖКУВП "Біатрон-3" належить до малих підприємств. На підприємстві працює 30 осіб, тому функції менеджера з кадрів та обов’язки інженера з охорони праці виконує головний інженер.

Він має універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Головний інженер є провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, має високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміє вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислить масштабно, забезпечує позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримує почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи. Маркетинговий підхід в управлінні полягає в необхідності роботи менеджера з персоналу на ринку праці, ринку освіти, з консалтинговими фірмами тощо. Вміти визначати ринкову вартість персоналу, формувати конкурентноспроможний компенсаційний пакет, здійснювати пошук персоналу адекватними (з точки зору ефективності та економічності) методами з адекватних джерел, бути в курсі інноваційних змін не тільки у своїй сфері, але й у сфері виробництва та технологій і змін, що відбуваються у конкурентів.

Основні посадові обов’язки  головного інженера: підбір персоналу, професійний розвиток персоналу, допомога в адаптації працівників до нового місця роботи, управління поведінкою персоналу (запобігання та вирішення конфліктів, управління дисципліною), оцінка персоналу, розробка мотиваційних та стимулюючих заходів, ведення кадрового діловодства (внесення записів в трудові книжки про прийняття на роботу, переведення на вищу посаду чи звільнення, видання наказів, прийняття заяв про прийняття на роботу, звільнення, відпустки).

Крім рутинної роботи, головний інженер ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.

 

Висновки

 

Оцінка персоналу –– це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця. Основними цілями оцінки персоналу є:

• адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі;
• інформативна;
• мотиваційна.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну  –– покращити управління діяльністю організації.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини –– професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Проведення оцінки персоналу дозволяє:

1. планувати кар'єру та просування працівників по службі;
2. визначати рівень компетентності спеціалістів;
3. здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;
4. одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;
5. вивчати специфіку міжособистих відносин і психологічний клімат в колективі;
6. визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;
7. знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;
8. розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;
9. раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням  оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання  якісного виконання його роботи з  боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності.

За результатами оцінки персоналу є можливість:

• удосконалити розміщення працівників на робочих місцях;
• покращити використання персоналу, виявити напрямки підвищення кваліфікації;
• стимулювати трудову діяльність за рахунок залежності оплати від результатів праці;
• формувати зацікавленість до праці, забезпечуючи задоволеність нею.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

• підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;
• просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;
• покращення структури, стилю, методів управління персоналом;
• зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні  функції:

• орієнтуюча кожна людина усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.
• стимулююча породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Система управління –– це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Основними напрямками (функціями) є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку шляхом винагороди та мотивації.

Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом  так, і суб'єктом управління є  головною специфічною особливістю  управління.

Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють  такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами:

1. Підсистема загального та лінійного керівництва

2. Підсистема планування  та маркетингу.

3. Підсистема управління  підбором та обліком персоналу.

4. Підсистема управління  трудовими відносинами.

5. Підсистема забезпечення  нормальних умов праці.

6. Підсистема управління розвитком персоналу.

7. Підсистема управління  мотивацією поведінки персоналу.

8. Підсистема управління  соціальним розвитком.

9. Підсистема розвитку  організаційної структури управління.

10. Підсистема правового  забезпечення.

11. Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

В залежності від розміру  організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох  підсистем, а у великих –– функції  кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.