Система управління персоналом

Головними елементами системи  управління є люди, які одночасно  виступають об'єктом і суб'єктом  управління. Здатність людських ресурсів, одночасно виступати як об'єктом так, і суб'єктом управління є головною специфічною особливістю управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність  керуючої та керованої систем, а  механізм управління –– це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл та використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з  комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема –– це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але направлена на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють  такі підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами.

Система управління персоналом –– система, в якій реалізуються всі функції управління персоналом має такі 11 підсистеми:

1. Підсистема загального  та лінійного керівництва, що здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами.

2. Підсистема планування  та маркетингу, що виконує розробку кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі, організацію реклами.

3. Підсистема управління  підбором та обліком персоналу. Здійснює організацію підбору персоналу, співбесіди, оцінки, відбору, обліку зарахування, переміщення, заохочення та звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловиробництво системи управління персоналом.

4. Підсистема управління  трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

5. Підсистема забезпечення  нормальних умов праці. Виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці, військової охорони організації та окремих посадових осіб.

6. Підсистема управління  розвитком персоналу. Здійснює навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування.

7. Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу.

8. Підсистема управління  соціальним розвитком. Здійснює організацію суспільного харчування, житлово-побутове обслуговування, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими закладами, організацію соціального страхування.

9. Підсистема розвитку  організаційної структури управління.

10. Підсистема правового  забезпечення.

11. Підсистема інформаційного  забезпечення системи управління  персоналом.

В залежності від розміру  організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції декількох підсистем, а у великих –– функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем  унікальна для кожної організації  і визначає її специфіку.

Люди виконують спеціальну роль в організації, з одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей. З другого боку, люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей. В цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта –– людини.

 

3. Методи планування потреб персоналу

 

Для визначення потреби  організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішньоорганізаційні фактори –– це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

• внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
• звільнення за власним бажанням;
• вихід на пенсію;
• декретні відпустки тощо.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори –– джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи росту і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби  в персоналі, є основою її планування. Сучасні організації використовують різні методи планування від найпростіших до більш складних багатофакторних моделей: екстраполяції, методу експертних оцінок, методу лінійного програмування.

Екстраполяція –– найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) в майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона –– неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок –– це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб в персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. В залежності від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу –– в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному і якісному вимірі.

Метод трудових балансів –– метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.

Нормативний метод –– спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).

До норм праці відносяться  норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників у відповідності до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Норма виробітку –– це обсяг роботи в натуральних одиницях (штуках, метрах) або продукції, яку повинен виробити один працівник за певний період часу. Виходячи з норм виробітку, визначають загальну потребу в працівниках. Потреба визначається відношенням обсягу виробітку до нормативного виробітку за формулою:

 

 

Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.

Норма чисельності –– це кількість відповідного професійно-кваліфікаційного складу персоналу, потрібного для виконання визначених виробничих і управлінських функцій або обсягу роботи. З допомогою цих норм визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Норма часу –– це величина затрат робочого часу на окремі види робіт або їх елементи одним працівником або групою працівників певної кваліфікації в даних організаційно-технічних умовах. Більшість норм часу встановлюються для працівників, діяльність яких обумовлена особливостями роботи обладнання і характером організації технологічних процесів (масові, дрібносерійні, одиничні, поточні). Вони можуть застосовуватись і для службовців, робота яких не характеризується точністю і піддається нормуванню. Норми можуть встановлюватись на невизначений термін до перегляду або тимчасово. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового. Для визначення потреб в спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються у відповідності до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей –– у відповідності до діючого переліку спеціальностей. Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб в спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

 

П(потреба) = r_n * k_n,

 

де r_n –– середньоспискова кількість працюючих;

k_n –– нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів  планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах. Комп'ютерні моделі –– це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб в робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

 

4. Задача

 

За матеріалами підприємства проаналізуйте:

1. кількісний і якісний склад персоналу;
2. рівень використання персоналу;
3. охарактеризуйте роботу відділу кадрів на підприємстві.
1. Кількісний і якісний склад персоналу

ЖКУВП "Біатрон-3" працює в меблевій галузі, а саме спеціалізується на виготовленні та реалізації корпусних і м’яких меблів. На підприємстві працює 30 осіб. Тобто, середньоспискова чисельність працівників за 2008 рік становить 30 осіб. Всі працівники підприємства належать до категорії постійних –– вони працюють на безтерміновій основі. Весь персонал ЖКУВП "Біатрон-3" розділено на дві основні категорії:

• управлінський –– виконують певні управлінські функції. До нього належать 5 осіб: директор, головний інженер, головний бухгалтер, комерційний директор та заступник директора з виробництва;
• виробничий –– виконавці, які безпосередньо задіяні у створенні матеріальних цінностей і переміщенням вантажів. До виробничого персоналу належать 25 осіб: 6 водіїв, 4 вантажники та 15 складальників меблів.

За рівнем кваліфікації працівники ЖКУВП "Біатрон-3" поділено на такі групи:

• висококваліфіковані –– 14 чол.;
• кваліфіковані –– 12 чол.;
• низько кваліфіковані –– 4 чол.

Вікова структура характеризується часткою людей відповідного віку в загальній кількості персоналу. Застосовано такі групування:

–– 20-24: 6 чол.; –– 40-44: 1 чол.;

–– 25-29: 6 чол.; –– 45-49: 2 чол.;

–– 30-34: 8 чол.; –– 50-54: 1 чол.

–– 35-39: 6 чол.;

Структуру персоналу  за стажем роботи станом на 2008 рік розглянутов  двох аспектах:

1. Загальний стаж роботи в роках:

• до 16 –– 22 чол.;  –– 21 –30 –– 2 чол.;

• 16 – 20 –– 5 чол.; –– 30 –34 –– 1 чол..
2. Стаж роботи на ЖКУВП "Біатрон-3" в роках:

• до 1 –– 0 чол.; –– 5 – 8 –– 8 чол.;

• 1 – 4 –– 20 чол.;  –– 9 – 10 –– 2 чол..