Система управления трудовыми ресурсами

Следует отметить, что в условиях формирования и  функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяет традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.  

В теоретическом  и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации:  

- психофизиологический - приспособление к новым физическим  и психологическим нагрузкам,  физиологическим условиям труда;  

- социально-психологический  - приспособление к относительно  новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;  

- профессиональный - постепенная доработка трудовых  способностей (профессиональных навыков,  дополнительных знаний, навыков  сотрудничества и т.п.);  

- организационный  - усвоение роли и организационного  статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. [18, с. 98] Все эти аспекты адаптации находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.  

Организации имеют  постоянную потребность в обеспечении  высокой производительности труда  работников. Многие организации при  этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.  

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.  

Значение обучения широко признано. Обучение полезно  и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.  

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему:  

1. Для обучения  нужна мотивация. Люди должны  понимать цели программы, каким  образом обучение повысит их  производительность и, тем самым,  их собственное удовлетворение  своей работой.  

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.  

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс  обучения следует разбить на  последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, а уж только затем двигаться дальше.  

4. Учащиеся должны  почувствовать обратную связь  по отношению к результатам  обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. [20, с. 411]  

Следующим шагом  после того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение  степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений. переведя их на более привлекательные должности.  

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. [23, с. 341]  

Каждая организация  должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и  прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно в другой должности. При этом опять необходимо руководствоваться результатами оценки деятельности. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.  

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем  

Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и  умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.  

Посредством оценки результатов деятельности организация  прежде всего должна определить способности  своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.  

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.  

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.  

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в  начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали  программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы  управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. [24, с. 114]  

Официальная программа  управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующим развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способности работников.  

Итак, в заключение настоящего раздела можно сделать  следующий вывод. Развитие работника  необходимо начинать с момента его  вступления Б организацию путем официальной ориентации и представления коллективу Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.  

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного  выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.