Система управления предприятием

 

1. . Методы проектирования организационной структуры управления предприятием

 

 

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании  системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных методов:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения,  размером) по отношению к проектируемой  организации.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную  формулировки, и последующий анализ  организационных структур с точки  зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых  вариантов организационной структуры;  составление карт прав и ответственности  за достижение целей.

4. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку математических, графических,  машинных и других отображений  распределения полномочий и ответственности  в организации, являющихся базой  для построения, анализа и оценки  различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их  переменных .

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов [3, с.70].

Методы распределения  обязанностей по подразделениям зависят  от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления  на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда  работники одних профессий, а  для достижения какой либо  цели необходимо определенное  число людей;

2) по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный  способ создания отделов по  производству, маркетингу, кадрам, финансовым  вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;

3) по территориальному  признаку;

4) на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает  распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой  продукции, где другой метод  привел бы лишь к усложнению  структуры организации;

5) на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где  покупатель является ключевым  фактором, а его интересы оказывают  решающее влияние на структуру  организации.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие  факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; 

 

- формализация, то есть  насколько формальным должно  быть взаимодействие. Чем более  бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя  структура;

- централизация, то есть  иерархия доведения принятых  решений, все ли вопросы должно  решать высшее руководство;

- сложность организационной  структуры, то есть насколько  сложным должно быть управление  с организационной точки зрения [3, с.70-72].

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры ЗАО «Тиротекс»

 

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Тиротекс»

 

Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» - одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в Концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. ЗАО «Тиротекс» является крупным предприятием по переработке хлопка, закупающее хлопок - сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые изделия. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической и научной базой.

Строительство предприятий  комплекса началось в 1972 году и полностью  завершено в 1982 году.

В состав ЗАО "Тиротекс" входят:

- прядильно-ткацкая фабрика;

- отделочная фабрика;

- швейная фабрика;

- механический завод;

- энерго-предприятие;

- строительная фирма;

- кирпичный завод;

- агрокомплекс;

- торговый дом;

- научно-исследовательский институт "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию.

Просторные, светлые цеха и службы объединения расположены  на площади 82, 5 гектара. В цехах предприятия  было установлено отечественное  оборудование. Но оно не отвечало требованиям  международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году появилась возможность выпуска высококачественных тканей с улучшенными видами отделки.

В период с 1998-2002 гг. на ЗАО  проводится первый этап реконструкции. Для достижения намеченной цели была разработана программа реструктуризации, в основу которой был заложен  опыт европейских стран. Реорганизация  производства повлекла за собой значительное высвобождение производственных площадей, ликвидацию большинства устаревшего  оборудования, снижение численности  персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительно снизились постоянные затраты.

Успешно начато выполнение программы развития предприятия  на 2003-2007 гг., что позволило  повысить финансовую устойчивость комбината и эффективность производства. В условиях рыночных отношений эффективно решаются проблемы социального развития. 20 июня 2005 года ЗАО «Агропромбанку» по индивидуальному проекту был продан Государственный пакет акций (100%) АОЗТ «Тиротекс» за 22 920 000,00 $ США. Вследствие этого «Тиротекс» сменил свою организационно-правовую форму с АОЗТ на ЗАО.

Свое предприятие коллектив "Тиротекса" сохранил и сделал мощным, стабильным, динамично развивающимся, современным по всем показателям. И если в 1997 году предприятием было произведено и реализовано готовой продукции на сумму 19, 5 млн. долларов, а средняя заработная плата составляла 26 долларов, то в 2007 году - соответственно более 100 млн. долларов и 340 долларов заработной платы. Сегодня средняя заработная плата на предприятии - 360 долларов.

Основной продукцией ЗАО  «ТИРОТЕКС» является:

- одиночная и крученая х/б пряжа от 50 текс до 15,4 текс;

- суровые и готовые ткани (100% хлопок);

- швейные изделия.

Объединение "Текстиль" производит хлопчатобумажную пряжу, суровую, отбеленную, гладкокрашеную и печатную ткань шириной от 120 до 390 см. В  ассортименте продукции, выпускаемой  отделочной фабрикой - ситец, бязь, фланель, вафельная ткань, ткань с эффектом сжатости, не требующая глажки. В швейных цехах из этих тканей шьются комплекты постельного белья, женские банные халаты, пижамы, скатерти, полотенца и другие изделия из хлопка.

Предприятие имеет ряд  фирменных магазинов на территории Молдовы. Ткани экспортируются в такие страны, как Греция, Италия, Португалия, Румыния. Выйти на мировой уровень предприятию позволило внедрение международной системы качества ИСО-9001.

Продукция фирмы «Тиротекс» хорошо известна на всех континентах земного шара, в странах Европы, Азии, Северной и Латинской Америки. О ее высоком качестве свидетельствуют престижные международные награды - три Бриллиантовых Звезды, Золотой Глобус, "Золотая Арка Европы".

Партнеры ЗАО «Тиротекс» - фирмы из: Австрии, Болгарии, Греции, Италии, Швейцарии, Канады, Франции, Германии, Румынии, Японии, США, Голландии, России, Украины, Узбекистана.

Лучше всего настоящее  ЗАО "Тиротекс" проиллюстрируют следующие цифры:  план реализации продукции в 2007 году был перевыполнен и достиг 100 млн. 150 тыс. долларов, тогда как в 2006 году эта цифра составляла 80 млн. 984 тыс. Объем продаж вырос на 124 %. Готовой ткани было выпущено 130 млн. квадратных метров против 118 млн. квадратных метров в 2006 году. И если в апреле 2008 года предприятие произвело чуть менее 6 млн. погонных метров готовой продукции, то к концу года эта цифра должна составить 7 млн. метров в месяц.

18 июня 2005 года предприятие  было приватизировано. Инвестиционная  программа, рассчитанная на 5 лет  (в период с 2005 по 2010 года), была  выполнена за 2, 5 года. Всего в  техническое переоснащение "Тиротекса" было вложено 47, 5 млн. долларов. Эти инвестиции и определили те коренные изменения, которые произошли на нем за последнее время, помогли реализовать многие перспективные проекты и сформировать сегодняшнее лицо ЗАО "Тиротекс" как лучшего текстильного предприятия Европы.

 

2.2. Анализ системы управления на предприятие ЗАО «Тиротекс»

 

В рыночных условиях, становясь  объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у  себя систему управления, которая  обеспечивает ему высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке.

Структура современного предприятия  всецело зависит от его внешней  среды. Она должна органически вписываться  в рынок и меняться вместе с  ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры  управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое  предприятие - это организм, живущий  по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом, поэтому  реструктуризация ЗАО «Тиротекс» предполагала изменения схемы и структуры управления в соответствии с требованиями рынка. В результате было выделено два направления деятельности предприятия:

- оперативное;

- стратегическое.

Стратегическое направление  возглавила служба стратегического  развития, в основу деятельности которой  входит планирование производственной и финансовой деятельности предприятия  на перспективу. Производственная и  финансовая программа предприятия  формируется в виде планов реструктуризации и бизнес-планов на каждый календарный  год.

Высшим органом управления является Правление. В Правление  входят: Председатель Правления; 2 заместителя; 11 человек, представляющие все структуры  иерархии предприятия, в том числе:

- администрация – 2 чел.;

- среднего звена управления  – 1 чел.;

- аппарата управления  – 3 чел.;

- профсоюза – 1 чел.;

- первичного звена управления  – 2 чел.;

- рабочих – 2 чел.

Действующая организационная  структура ЗАО «Тиротекс» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура  – это синтез линейного и функционального  управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного  руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному  руководителю в реализации отдельных  функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском  поставщиков, подготовкой, разработкой  и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем  подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

В структуре ЗАО «Тиротекс» выделяют 5 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Председателю правления:

1. Текстильное объединение  (в т.ч. две прядильно-ткацкие фабрики, отделочная фабрика) - занимается производством хлопчатобумажной ткани. В его ассортимент входит: бельевая группа, ситцевая, сатиновая, костюмно-платевая, фланель, тик.

2. Торговый дом - это  объединение, в котором сконцентрирован  весь рынок ЗАО «ТИРОТЕКС». Основная  задача данного объединения это  обеспечение объема продаж, контроль  остатков готовой продукции на  складах на уровне установленного  норматива и их оборачиваемости,  контроль за дебиторской задолженностью;

3. Швейное объединение  - занимается пошивом швейных  изделий: постельное белье; костюмно - платьевые изделия; детский ассортимент; кухонные наборы и полотенца;