Система управления персоналом туристкого предприятия

     2. Уменьшение численности работников  должно быть компенсировано большей  интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

     4. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы всей туристкой компании.

     5. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного турбизнеса.

     6. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

7. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

     Деятельность  кадровых служб не отвечают уже новым  требованиям кадровой политики и ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики [20].

     Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для туристкой организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.; [2].

     2.3. Оценка и стимулирование труда  персонала

 
 

     Каждый  работник компании – личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

       Мотиваторами служат не только  различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

     Хорошо  подобранный трудовой коллектив  туристкой компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом [13].

     Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

     Должны  быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

     Подобные  стимулы важны во всех сферах жизни  коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

     Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством турфирмы.

     Лучше всего стимулирует сотрудников  к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

       Каждому крупному туристкому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы [14].

         Арсенал мер морально-психологического  стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы.

     Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

     Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать  процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников. выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность турфирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

     2.4. Роль руководителя в управлении фирмой

 
 

     В течение нескольких десятилетий  менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над  установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

     Мы  определяем лидерство как способность  использовать человеческие и иные ресурсы  для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

     Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить [7].

     Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

     Каждый  руководитель должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей – это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

     -рост заинтересованности и воодушевления работника;

     -более высокие результаты работы;

     -появление кандидатов на выдвижение;

     -увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

     -постоянное повышение стандартов.

     Нас интересует, что могут сделать  управленцы-практики для развития своих  преподавательских навыков, среди  которых можно выделить:

     -создание благоприятной среды для личного роста;

     -умение оценить индивидуальные потребности;

     -умение консультировать;

     -способность извлекать уроки из опыта работы.

     В каком-то смысле каждый руководитель nкрупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это [19]. 

     2.5.Модели  управления персоналом

     Эшриджская модель.Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

• приказы;
• реклама;
• консультации;
• единение.

          Приказы: менеджер вырабатывает  собственное решение и передает  его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к  выполнению безо всяких вопросов.

          Реклама: в данном случае менеджер  также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого  объявления его подчиненным, он  пытается убедить их, что данное  решение является наилучшим, то  есть он рекламирует данное  решение, чтобы свести на нет  любое потенциальное сопротивление.

          Консультации: менеджер, применяя этот  стиль, не выносит решения до  тех пор, пока не проконсультируется  со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать  мысли, предложения и советы, осознавая,  что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

     Такой менеджер может иметь хороших  специалистов-консультантов по отдельным  отраслям знаний. Окончательное решение  все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

          Единение: применяя этот стиль,  менеджер вместе с подчиненными  на равноправной основе вырабатывает  демократичное решение. Менеджер  определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

          Эти четыре стиля легки для  понимания и чаще всего встречаются  в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие  примеры из своей работы. Большинство  менеджеров применяют разные  стили в различных ситуациях.  Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений.