Система управления карьерой на предприятии

Источник: составлена автором.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может  сменить несколько различных  работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид  деятельности, начинается процесс самоутверждения  его как личности, он заботится  о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает  выбранную профессию, приобретает  необходимые навыки, формируется  его квалификация, происходит самоутверждение  и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о  здоровье. Обычно в этом возрасте создаются  и формируются семьи, поэтому  появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума .

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста  квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического  опыта, навыков, растет потребность  в самоутверждении, достижении более  высокого статуса и еще большей  независимости, начинается самовыражение  как личности. В этот период гораздо  меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется  действиями по закреплению достигнутых  результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет.

Наступает пик совершенствования  квалификации и происходит ее повышение  в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. [2,с. 38]

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к  себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес  к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций) Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально  развитых стран.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек  начинает всерьез задумываться о  пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной  замены и обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Хотя этот период характеризуется  кризисом карьеры, и такие люди все  меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры  в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность  для самовыражения в других видах  деятельности, которые были невозможны в период работы в организации  или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется  уважение к себе - и таким же собратьям  по пенсии. Но финансовое положение  и состояние здоровья в эти  годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о  здоровье.

Таким образом, при существующих различиях в трактовке карьеры  чаще всего под ней подразумевают  поступательное продвижение по служебной  лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью  работника. То есть продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Сам работник имеет собственные суждения о своем профессиональном будущем, должностной или профессиональный рост вынуждает его занимать определенные позиции и соответствующим образом строить свое поведение с учетом особенностей внутри- и внеорганизационной реальности, а также собственных целей, желаний и установок.

1.2 Основы управления  карьерой

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию  его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки в  интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры  работников происходит наиболее гармоничное  совмещение интересов и целей  фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными  интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между  ними. Потому работа по планированию карьеры  строится на индивидуальном подходе  к возможностям профессионального  продвижения и роста. [8,с. 92]

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом  всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и  организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в  должности, перемещение и т. п. [4,с. 73]

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников  с имеющимися в фирме возможностями  продвижения в виде программ  обучения и консультаций по  индивидуальным планам повышения  квалификации;

- регулярное информирование  и консультирование по открывающимся  в фирме возможностям обучения  и вакантным местам;

- разработку программ  поддержки и психологического  консультирования, противодействующих  кризисам карьеры;

- перемещение работников  по трем направлениям:

- продвижение вверх по  ступеням квалификационного или  служебного роста

- горизонтальное перемещение  (ротация)

- понижение.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную  политику подготовки и продвижения  работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме  в определенной мере быть независимой  от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой  рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные  корпорации, имеющие возможности  ориентироваться на сохранение и  развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация  внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме  опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности  внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение  квалификации работников, позволяющие  планировать и строить их продвижение  в фирме. В учебных центрах, создаваемых  для этого, проводится разветвленная  и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального  перемещения кадров, создание целевых  рабочих групп и комитетов  в целях обмена опытом и  информацией;

- расширение бригадных  форм работы («кружков качества»  и т. п.) в целях реализации  рационализаторских предложений  и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций  работника с усилением его  ответственности за результаты, обогащение труда и т. п. [6,с. 27]

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести  ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием  является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять  своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры  руководителя, который состоит из трех основных разделов:

- оценка жизненной ситуации;

- постановка личных конечных  целей карьеры;

- частные цели и планы  деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых  выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов  аппарата управления организацией, профсоюзные  комитеты, консультативные центы.

1.3 Особенности  карьерного развития персонала  за рубежом

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений  в компаниях Японии и США - стран  с совершенно разной культурой, образом  жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину  «японского экономического чуда" многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение  веков у японцев выработалось восприятие себя, как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении  выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания. [9,с. 94]

Все руководящие посты  в японских организациях преимущественно  занимают «люди компании». При поступлении  на работу человек намеревается трудиться  в данной организации вплоть до наступления  предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава.

Согласно Закону о труде  каждый, кто проработал на одном  месте более двух месяцев, считается постоянно занятым. Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству.

Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту  конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого  зависят карьерные продвижения.

Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация - получение  работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в  зависимости от традиций и специфики  организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по горизонтали  и от основания к вершине - по вертикали  внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно  занимает тщательно выделенные статусные  уровни и подуровни, от которых зависят  размеры его вознаграждения.

Скорость продвижения  по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков.

Традиционные морально-этические  нормы регламентируют положение  занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому - свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микрогруппе и уважение сотрудников. [9,с. 36]

Подобный подход снимает  проблему конкуренции между отдельными работниками при занятии вакансий. Однако в последние годы возраст  и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавляются  элементы квалификационной системы. В  современных японских компаниях  можно выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое  зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как правило, применяется  к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую  должность выступает как нежелательное  или проблематичное.