Система премирования

     - системы группового премирования;

     - системы платы за знания и  компетенцию и др.;

     - системы бонусов.

     Системы переменной заработной платы обычно включают такие формы и методы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит  от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение  фиксированного процента от маржи по контракту, получение фиксированной  денежной суммы за каждую проданную  единицу, а также индивидуальное премирование руководителей и т.п. [6].

     Тесная  связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обусловливает  эффективность таких систем с  точки зрения стимулирования и мотивации  труда. К числу их преимуществ  перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов  своего труда (ему известно количество произведенных изделий, количество проданных единиц продукции и  т.п.). Кроме того, между результатом  труда и вознаграждением проходит минимальное время, что усиливает  наглядность связи "результат - вознаграждение".

     При этом системы индивидуального премирования во многих случаях ориентированы  на развитие конкуренции между отдельными работниками предприятия [9].

     Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем премирования является, например, участие работников в прибылях предприятия: распределение определенного  процента полученной предприятием прибыли  между его сотрудниками. Изначально применение данной системы было характерно для производственных предприятий, но в настоящее время она широко применяется и предприятиями, предоставляющими различные услуги.

     Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на основе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих  групп.

     Система платы за знания и компетенцию  предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы  возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высокую оплату, чем  их коллеги, стоящие выше по служебной  лестнице, но не имеющие такого образования  и такой квалификации [6].

     Системы бонусов построены на том, что  премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При  этом работникам известна только общая  цель, к достижению которой они  должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения  дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной  оценки результатов, с которыми связано  вознаграждение, естественно, оно не гарантировано. Системы бонусов  ориентируют (стимулируют) работника  на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и  ценности, признаваемые компанией (в  том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию  и т.п.).

     Достоинством  систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и  минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем: связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением  не очевидна, что снижает мотивацию  персонала; субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты  бонусов независимо от фактических  результатов (по принципу "нравится - не нравится”;

     К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т.п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий. 
 
 

     

3. Принципы  Разработки КПЭ

     Необходимо  помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени  зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей  и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных  конечных результатов в целом  по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных  рамками его деятельности,  функциональными  обязанностями  работника.  Это  ключевой момент стимулирования.

     Очень часто компании не могут правильно  определить ключевые показатели эффективности  потому, что у них отсутствует  четкое разделение процессов на основные, т.е. стратегические, и второстепенные. В результате, становится весьма проблематично  выделить ключевые показатели из полного  набора показателей эффективности. Но в научной литературе существуют определенные правила для определения  ключевых показателей эффективности [11].

     1. Ключевые показатели эффективности должны измеряться по одной схеме. Большинство компаний пытаются определить показатели для различных групп процессов, которые измеряются разными способами. Следует выработать единые стандарты для приложений планирования, чтобы оптимизировать процессы бюджетирования и прогнозирования. Например, компания может выработать единые стандарты для конвертации валют, системы премий, распределения заработной платы. Эти стандарты могут быть встроены в приложения планирования для того, чтобы все сотрудники компании могли работать, опираясь на них. В результате, существенно повысится эффективность планирования и будет обеспечен постоянный, точный результат.

     2. Ключевые показатели эффективности должны основываться на достоверных данных.

     Источники данных. Даже правильно разработанные  ключевые показатели не будут выполнять  свои функции, если нет данных, необходимых  для их определения. Руководство  компаний часто ошибочно полагает, что в хранилищах данных есть вся  информация, необходимая для использования  того или иного показателя. Таким  образом, решение проблемы интеграции данных является одной из важней задач  при работе с показателями эффективности.

     3. Ключевые показатели эффективности должны быть понятны и просты в использовании.

     Обучение  персонала. Если пользователь не сможет запомнить и понять показатели эффективности, то он не сможет с ними работать. Таким  образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также  может принести существенный урон компании при ее неправильном использовании. Меньше, но лучше. Для оптимизации  системы следует ограничить число  ключевых показателей эффективности.

     4. Ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию.

     По  определению, ключевые показатели эффективности  обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и  стратегические задачи компании, которые  можно представить несколькими  способами.

     Вместе  с тем важно помнить, что не каждый показатель, обязательно является ключевым показателем эффективности, это может быть и общий показатель. Основное различие между ними заключается в том, что у общих показателей нет ассоциируемых с ними стратегических задач.

     5. В результате использования  технологии ключевых  показателей эффективности  предпринимаются  эффективные действия.

     Основной  характеристикой использования  ключевых показателей эффективности, несомненно должен быть достигаемый  положительный результат. Однако на практике дело не всегда обстоит именно так. Сама по себе, система ключевых показателей не изменит текущий  результат и не начнет приносить  доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью  которых сотрудники компании могут  способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по службе.

     6. Благодаря использованию системы ключевых показателей эффективности сотрудники получают дополнительные полномочия.

     Не  было бы никакого смысла во введении системы  ключевых показателей эффективности, если бы пользователи не могли предпринимать  никаких действий на основе ее результатов.

     7. Ключевые показатели  эффективности должны  сохранять свою  релевантность. 

     После внедрения системы KPI необходимо постоянно  проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. Как показывают результаты опроса, в большинство  компаний ключевые показатели эффективности  пересматриваются на регулярной основе. Действительно, использование некоторых  ключевых показателей может привести к незапланированным результатам, другие показатели могут со временем потерять свою актуальность.

     На  основе этого можно сделать вывод, что система показателей и  условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим  проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с  тем показатели должны действовать  по возможности длительный срок. Ключевые показатели эффективности  должны быть адекватны основным(стратегическим) целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

 

     

     Глава 2. Исследование эффективности системы премирования в филиале ОАО «МРСК Сибири» Омскэнерго

     2.1. Общая характеристика  предприятия

     Официальная дата рождения Омскэнерго – 3 августа 1943 года. В течение 60-ти лет компания обеспечивала бесперебойное снабжение  всех потребителей Омского региона  электрической и тепловой энергией.

     В 1992 году в соответствии с проводимыми  в РФ экономическими реформами и  переходом к рыночной экономике "Омскэнерго" было преобразовано  в открытое акционерное общество "Акционерная компания энергетики и электрификации "Омскэнерго" (ОАО АК "Омскэнерго") - дочернее предприятие РАО "ЕЭС России".  В ходе реформирования энергетики страны, проводимого ОАО РАО «ЕЭС России», серьезные изменения произошли  и в АК «Омскэнерго».

     С 3 августа 2005 года, после выделения  Обществ из состава компании в  результате реформирования, Омскэнерго является региональной сетевой компанией, осуществляющей транспорт электрической  энергии на сетях с напряжением  от 110кВ и ниже от электростанций и  с оптового рынка.

     С ноября 2006 года ОАО АК «Омскэнерго» находится под управлением ОАО  «МРСК Сибири».

     С 1 апреля 2008 года Омскэнерго - филиал ОАО "МРСК Сибири"

     Сегодня в зоне обслуживания Омскэнерго - 32 района Омской области общей площадью 141,1 тыс. кв. км. Общее количество потребителей составляет 774,9 тыс., в том числе 14,6 тыс. юридических и 760,3 тыс. физических лиц. Годовой объем полезного  отпуска электроэнергии - 7700 млн.кВт.ч.

     Основные  задачи работы филиала - обеспечение  надежности электроснабжения, повышение  качества услуг, оказываемых потребителям электрической энергии, увеличение эффективности электросетевого  бизнеса при минимизации расходов.

     В состав Омскэнерго входят 3 производственных отделения: Западные электрические  сети (ЗЭС), Восточные электрические  сети (ВЭС), Северные электрические сети (СЭС). В состав каждого производственного отделения входят районы электрических сетей (РЭС), которые занимаются обслуживанием и ремонтом электрических сетей и подстанций (Табл. 1):

     Таблица 1

     Районы  электрических сетей Омскэнерго