1.3 Факторы, влияющие на нематериальную мотивацию сотрудников

 

     Для того, чтобы разработать методы нематериальной мотивации, необходимо помнить, что  существует ряд факторов, которые  в значительной степени затрудняют работу и которые мы не можем игнорировать.

     Вот некоторые из них:

     1.3.1 Нарушение негласного контракта

 

     При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой  свободное время, энергия и интеллект  обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности  реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов- начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

     Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора и формирование реалистичных ожиданий.

     1.3.2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

 

     Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком  квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

     Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

     Один  из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов-не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста – и он не будет так часто задумываться о том, что, «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

     1.3.3. Игнорирование идей и инициативы

 

     Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для  произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

     Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

     1.3.4. Отсутствие чувства причастности к компании

 

     Данный  демотиватор наиболее актуален для  сотрудников, работающих вне штата  компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко  складывается впечатление, что для  менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

     Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

     1.3.5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста

 

     В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию  большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

     В другом случае демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

     Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов… всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

     1.3.6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

 

     Предположим, что сотруднику удается заключить  очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет  реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

     Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

     1.3.7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

 

     Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки  карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

     Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

     Следует обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников – и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

     Многие  из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия не позволят снижаться эффективности труда и, в конечном счете, помогут удерживать ценных специалистов в организации

     1.4 Формы и способы нематериальной мотивации сотрудников

 

     Существуют различные формы нематериальных вознаграждений и признаний работников. Не исключено, что в приведенном ниже перечне имеется виды вознаграждений, которые вызовут  улыбку, «мол, это все чисто американское». Однако, чаяния работников – явление интернациональное, и то что покажется экстравагантным, так как не применялось ранее, может через некоторое время после внедрения, стать естественным средством признания заслуг работника. Сам список составлен таким образом, чтобы его можно было легко переработать в анкету-вопросник, для последующей раздачи работникам. Классификационные группы списка могут быть в последствии использованы для анализа корпоративной культуры компании для выявления мотивационных приоритетов в разрезе групп персонала, пола, возраста, образования и т.д.

     Широко  распространенные нематериальные вознаграждения:

• Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
• Устная благодарность;
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
• Звание «лучший работник месяца»;
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
• Предоставление больших полномочий;
• Гибкий график рабочего времени;
• Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;
• Предоставление специального места для парковки автомобиля;
• Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;
• Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
• Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях;
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ) ;
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник») ;
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;
• Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
• Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
• Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;
• Поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;
• Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом») ;
• Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

 

Нетипичные  виды внутренних вознаграждений:

• Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;
• Более раннее начало отпуска, чем положено по графику;
• Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника;
• Дополнительное время отдыха;
• Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;
• Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов;
• Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника;
• Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

     Данный  список, возможно, не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Преследовалась цель – предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования.

     Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования:

     1.4.1. Одобрение

 

     Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

     1.4.2. Действие

 

     Служащие, которые приобретают акции и  становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы  использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое  принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары.  К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

     1.4.3. Вознаграждение свободным временем

 

     Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время  попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью.

     1.4.4.Взаимопонимание и проявление интереса к работнику