Система мотивации на предприятии

     3. Игнорирование идей и инициативы

     Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

     Рекомендации  по предотвращению данного фактора  демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

     4. Отсутствие чувства причастности  к компании

     Данный  демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

     Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

     5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста.

     В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. 
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

     В другом случае, демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

     Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы  нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

     6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег.

     Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

     Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

     7.Отсутствие  изменений в статусе сотрудника

     Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

     Не  последним по значимости демотиватором  является субъективизм руководства  при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

     Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

     Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

                                            
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Практическая  часть

     2.1 Анализ мотивации трудовой деятельности работников частного предприятия общественного питания кафе «Дебют»

     Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников кафе «Дебют» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

     2.2. Стимулирование работников кафе «Дебют»

     Вопросы стимулирования работников в организации  решает руководитель. 
Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. 
В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

     1. Ежегодно увеличивающиеся заработная  плата и премиальные выплаты.

     2. Комплекс поощрительных мер, связанных  со спецификой работы предприятия  – бесплатная доставка работников кафе с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

     3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от  стажа работы на предприятии.

     Производятся  доплаты работникам:

     - за работу в праздничные и выходные дни;

     - за профессиональное мастерство;

     - за работу в ночное время.

     Цель  доплаты – стимулирование закрепления  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

     С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются  различные формы материального  стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

     Премия  за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период 
(месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:

     - по выручке – 10%;

     - по объему выполненных работ  – 5%;

     - по прибыли – 25%;

     На  предприятии размер премии объявляется  приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

     Надбавки  к месячным окладам работников устанавливаются  в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

     Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

     - 1 год – 10%;

     - 2 года – 15%;

     - 3 года – 20%;

     - 4 года – 25%;

     - 5 лет – 30%.

     Также существует система поощрения официантов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных посетителей в размере 3 рублей за каждого обслуженного человека. Следует заметить, что стимулирование официантов находится на наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь официант это первый человек с кем приходится общаться посетителю и оттого насколько вежливо и быстро он будет работать и зависит, придёт человек в это кафе ещё или нет.

     Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

     Помимо  материального поощрения применяется  и система не материального стимулирования, таких как:

     . организация питания внутри компании

     . оплата транспортных расходов

     . проведение физкультурно-оздоровительных  мероприятий

     . организация совместных поездок

     . проведение корпоративных праздников

     Применение  таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

     Необходимо  понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального  пакета может быть гораздо более  привлекательным способом компенсации  сотрудникам фирмы, чем простое  повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

     Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к 
“положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов.

     Но  штраф как мера воздействия, в  данной организации практически  не применяется.

     2.3 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии.