Система мотивации и ее роль в управлении персоналом

      Руководство предприятия образует целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. К числу показателей данной группы относят доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию. Двойная мораль руководителей, значительная дифференциация в оплате труда высшего руководства и рядовых сотрудников, нестабильность в работе с персоналом, нарушение прав человека, сдача в аренду коммерческим фирмам производственных площадей, в то время как значительная часть коллектива частично занята – факторы, разрушающие трудовой коллектив предприятия.

      Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. Можно утверждать, что показатели служебной карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой бизнес, продвинуться по служебной лестнице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентированных на семью и хорошие взаимоотношения с коллегами. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.

     Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Они включают в себя такие пункты, как предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников.

     Социальные блага включают в себя выплаты материальной помощи к отпуску, выдачу фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения, предоставление льготных кредитов на жилье и транспорт. Социальные блага должны быть одинаковы для всех членов трудового коллектива, хотя возможен вариант, когда они дифференцируются по стажу работы на предприятии, но он менее предпочтителен, так как лучше это учесть в оплате труда.

     Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда в передовых организациях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства организации к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам. 

Анализ состояния системы мотивации компании.

    Цель системы мотивации – это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее – изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы:

      1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии?

Речь  идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно  же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации  и даже системы управления – это  вопрос более общий, но это именно тот корень, который задает направление  дальнейшего развития.  

      2. Чем работников не устраивает данная ситуация?

Это тоже очень важный вопрос, который отвечает на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы  лежат внутри компании. Затруднение  возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные  ответы на волнующие руководителей  вопросы. О способах диагностики  мотивационного фона компании речь пойдет ниже.  

      3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации?

Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся  ситуации в действующей системе  мотивации, точнее – управления трудовым поведением сотрудников компании. Для  этого важно проанализировать все  аспекты действующей системы  с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом: 

     4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации?

В работе над этим вопросом руководителю важно  суметь посмотреть на существующие процессы «со стороны». Это психологически осложняется тем, что действующая  система мотивации, как правило  – творение руководителя, продукт  его творчества. На этом этапе руководителю предстоит найти и признать недостатки своего «детища». Часто сложно принять, что с изменением ситуации на рынке, этапа развития бизнеса, изменилась ситуация в компании, и то, что  блестяще работало вчера, сегодня может  начать давать сбои, а завтра может  привести к кризисной ситуации.  

     5. На что она должна была бы нацеливать?

Ответ на этот вопрос вытекает из стратегических целей предприятия. Это как раз  и есть взгляд «в следующую стадию»  развития бизнеса.  

     6. Как должно измениться трудовое поведение работников?

Если  предыдущий вопрос связан со стратегическим планированием, здесь происходит «проживание» достижения целей компании. Каковы должны быть действия сотрудников для  достижения целей компании? Какие  мероприятия и мотивационные  схемы могут стимулировать желаемое трудовое поведение сотрудников.  

      7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит?

Кроме оценки существующих и необходимых  ресурсов непосредственно руководством компании, здесь уместен анализ результатов  исследования мотивационного фона и  эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени. Как правило, сотрудники с  готовностью транслируют руководству  технологические недочеты, которые  оказывают негативное влияние на развитие бизнеса. Кроме того, изменение  мотивации персонала не подкрепленное ресурсами может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, парикмахер не сможет работать без инструмента, врачу непросто сделать сложную операцию без хорошо оборудованной операционной. Другими словами, именно профессиональные специалисты подскажут руководителю, какие технологии и оборудование необходимы для перехода на новый этап развития.  

      8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации?

Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые  возникают из предыдущих вопросов и  ответов на них. 

      9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут?

Руководители  знают, что любое изменение в  компании (особенно если это связано  с интересами сотрудников) вызывают сопротивление со стороны персонала. Даже если грядущие изменения –  самые позитивные. Для того чтобы  в полной мере предположить возможную  реакцию сотрудников, полезно создать  инициативную группу из ключевых работников, в которую должны быть включены все  неформальные лидеры команды.  

      10. Как их будем преодолевать?

Это творческое планирование управленческой команды  с учетом предложений инициативной группы, о которой говорилось в  предыдущем вопросе.  

      11. Что будет в компании, если все оставить без изменений? 
 
 

Диагностика эффективности системы мотивации компании. 

      Прежде, чем приступить к разработке диагностики, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре, и определиться с целями диагностики.

      Вторым шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться диагностика. Инструменты диагностики выбираются и разрабатываются «под задачу», то есть в соответствии с целями процедуры. При разработке инструментов важно помнить ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ сотрудников, для того, чтобы включить все необходимые аспекты этого вопроса в диагностические материалы.

     Вот наиболее часто встречающиеся факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, которые необходимо учитывать при разработке инструмента диагностики: 

•  Содержание работы.

• Возможность  самореализации важна для сотрудников  с достижительной мотивацией. При этом понятие «самореализация» относится к виртуальным понятиям (то есть то, что невозможно не только увидеть или потрогать, а и какие-то количественные критерии к данному понятию сложно применимы). Поэтому руководителю важно «держать руку на пульсе», чтобы динамически отслеживать удовлетворенность этой потребности сотрудников, для которых это действительно важно. При этом необходимо помнить, что потребность в самореализации относится к тому роду потребностей, которые не насыщаются. Однако, эта потребность может быть на время «вытеснена» неудовлетворенностью базовых потребностей. Так, когда человеку сложно «прокормить» себя и свою семью – он готов на время забыть о самореализации, вплоть до разрешения сложившейся ситуации.  

•  Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у  сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения.  

• Степень  законченности рабочего задания. Сильнейшую демотивацию на сотрудников, особенно с достижительной мотивационной направленностью личности, оказывают те ситуации, когда не определены критерии успеха данного рабочего места. То есть, не определены количественные показатели законченности задания. 

• Физические условия работы. Важно помнить, что  люди проводят на работе практически  треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень  важны для удовлетворенности  трудом сотрудников.  

• График работы. Удобный график работы индивидуален для разных людей. Руководитель может  использовать удобный для сотрудника график работы в качестве дополнительного  поощрения или дополнительного  мотивационного фактора для избранных  сотрудников. При этом важно помнить, что свободный график работы важен  для сотрудников с профессиональной и хозяйской мотивацией, тесно  связан с деньгами для инструменталов, не важен для сотрудников с патриотической мотивацией и категорически противопоказан для люмпенизированных сотрудников (с избегательной мотивацией).  

• Социальное окружение. Как уже говорилось выше – социальная потребность – одна из сильнейших потребностей, близких  по силе к физиологическим. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника. В диагностических инструментах рекомендуется разделять эти три типа отношений в разные вопросы.  

• Система  управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и  обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочие и личные цели.  

• Система  стимулирования труда. Ошибочно предположение, что оклад мотивирует и влияет на трудовое поведение. Оклад – это  всего лишь инструмент, который играет роль в момент принятия решения поступления  на работу в данную компанию, и действует  до трех месяцев адаптационного периода. Далее – оклад не является стимулом! Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими  факторами. Именно схема оплаты регулирует трудовое поведение.  

• Возможности  обучения и развития важны для  многих сотрудников. Этот вопрос тоже является индивидуальным. Для сотрудников  с инструментальной мотивацией, например, обучение важно только в том случае, если оно связано с повышением доходов. Для профессионалов – обучение важно, для них это может быть ключевым вопросом. Сотрудники с преобладанием  хозяйской мотивации к обучению относятся очень выборочно и  взвешенно. Люди же с избегательной (люмпенизированной) мотивацией, скорее всего, отнесутся к этому процессу активно - негативно.