Система контроля в процессе принятия управленческих решений

              Предприятие работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества предоставления услуг. Это обусловлено, во-первых высокими процентными ставками, во-вторых, программное обеспечение, которое используется на предприятии,  устарело и не позволяет осуществлять услуги, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества предоставляемых услуг,  ослаблением позиций предприятия с высокого  уровня на более низкий.

Глава 3. Совершенствование системы контроля в принятии управленческих решений.

Для устранения недостатков в работе предприятия мы предлагаем следующие возможные решения.

1. Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять  руководитель  предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность  работы  всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Я предлагаю осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице.

Предметы контроля по подсистемам   Таблица 1

Для эффективной работы системы управления в целом  и системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализация деятельности предприятия следует начать с пересмотрения ее организационной структуры. Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности  топ-менеджера в убытки;

-Документы устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;

- на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагаем:

- Ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля  над соблюдением правил работы с документами предприятия.

- произвести систематизацию действующих, недействующих  регламентов и инструкций;

Для эффективной реализации функций контроля предлагаем:

-система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций.

- при разработки стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями  человеческого организма;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1)           законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2)           четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)           объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4)           время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5)           организационные структуры управления;

6)           формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7)           методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8)           субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9)           состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10)      систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

         На рассматриваемом предприятии  мы предлагаем руководству создать вакансию менеджера, который будет выполнять определенные функции, в том числе разрабатывать, составлять и предлагать управленческие решения  или, например,              предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, по нашему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий  предприятия в сторону отделений, так как :

            часто руководители не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

            не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

            ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

            во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом,  приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

При решении проблемы повышения качества предоставляемых услуг мы предлагаем  следующий вариант:

              Проблема и цель – повышение качества услуг в течение полугода.

              Определение места решения в системе управления.

              Данное решение относится к функции организации.

              Принимается на высшей ступени управления  директором.

Разработка решения.

              Повышение качества услуг возможно путем:

                  повышения качества сырья и расходных материалов;

                  обновления оборудования;

                  повышения качества труда работников.

Заключение.

Сделаем несколько основных выводов:

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Назначением и задачами контроля являются:

-констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

-оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;

-структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

-всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

-формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).

Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и  незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.

Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.