Система делегирования полномочий и оценка ее эффективности на предприятии

     Стимулирование работников. Можно посулить премию или лишний день отпуска, а, может, будет достаточно похвалы. Например, исследования свидетельствуют, что для учителя уже большой радостью является просто вручение грамоты в присутствии остальных педагогов.

     Обязательны консультации подчиненных. С одной  стороны, начальник находится в курсе событий, а с другой стороны – сотрудники чувствуют его заинтересованность в работе. Можно выбрать определенный день недели, назначить конкретное время, когда подчиненные смогут обратиться к начальнику со всеми возникшими вопросами. Таким образом, руководитель сможет помочь подчиненным переступить через возможную неуверенность, робость при обращении к начальству за советом. В свою очередь, обеспечить для них гарантированные ответы по всем пунктам. На подобные консультации лучше не жалеть сил и времени, поскольку возрастает вероятность правильного выполнения поручений. Сотрудники также набираются опыта для разрешения проблемных ситуаций.

     Стараться поддерживать обратную связь с людьми, давать оценку выполнению заданий. Это будет направлять ход работы и поможет избежать лишних ошибок. Реагировать на все возможные сигналы сотрудников о возникающих проблемах, сомнениях. Будет ли это заслуженная похвала или критика, консультация для отдельного подчиненного или совещание для всех, решать руководителю. Но ни один вопрос, жалоба, затруднение или конфликт не должны остаться без внимания начальника.

     Важно не допустить обратного делегирования  полномочий начальнику или последующего другим сотрудникам. Подобные действия внесут лишнюю неразбериху, и никто уже не сможет понять: кто же ответственен за выполняемую работу. Да и авторитет руководителя легко подорвать, если подчиненные не выполняют указания.

     Руководителю  можно также посоветовать следующее: подробно объяснять сотрудникам, что им необходимо сделать, давать точную инструкцию, определить степень ответственности работника и его права. Нужно обеспечить доступ работников к необходимым ресурсам: информационным, техническим, человеческим. Если поручение дается сразу нескольким людям, то они должны знать об этом. И что не менее важно, стараться без веских причин не вмешиваться в рабочий процесс, позволить подчиненным проявить самостоятельность и инициативность. Конструктивно хвалить и критиковать сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

     Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

     Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

     -  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

     - оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

     -  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в  том  числе,  информировать вышестоящих начальников  о достижениях подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс, 2005. – 284 с.
2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М., 2000.
3. Воробьев Л.А. Менеджмент предприятия.- Мн.: Институт аграрной экономики НАН Беларуси. 2003
4. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Бизнес-пресса, 2001
5. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000.
6. Климович Л.К. Основы менеджмента. –Минск:Издательство "Дизайн ПРО" 2005 год.
7. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е изд./ Пер. с англ..- СПб.: Питер, 2006.-637с.
8. Вершигора Е.Е.  Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 282с. - (Высш. образование).
9. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов / под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Бизнес-пресса, 2001
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 527с.
11. Методические указания по выполнению курсовых работ для студентов экономических специальностей: 1-25 01 04 «Финансы и кредит», 1-2501 08 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии», 1-26 02 02 «Менеджмент»./Составители Н.Л. Белорусова и др. - Новополоцк, УО «ПГУ».-2008.-24с.
12. www.logoisk.minsk-region.edu.by