Система делегирования полномочий и оценка ее эффективности на предприятии

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

     УО  «ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 
 

     Кафедра экономики и управления 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА

     ПО  ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ» 
 
 

     На  тему «Система делегирования полномочий и оценка ее эффективности на предприятии» 
 
 
 
 
 

     Выполнил

     студент ФЭФ,

     5 курс, группа

     У 08-ЭПз-1                                     Казел Екатерина Николаевна 
 

     Старший преподаватель                                           Черевко Валерий Владимирович             
 
 
 
 
 
 
 

     Новополоцк 2011

     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………...…3

1. Теоретические аспекты делегирования полномочий……………...…………....4

1.1.Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды….4

1.2.Основные принципы делегирования полномочий…………………………….8

2. Система делегирования полномочий отдела образования Логойского райисполкома………………………………………………………………………..12

2.1.Краткая характеристика  отдела образования Логойского  РИК……………...12

2.2. Организационная структура управления отдела образования ……………...14

2.3. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности в отделе образования Логойского РИК………………………………………………………16

3. Мероприятия по совершенствованию системы делегирования полномочий в отделе образования Логойского райисполкома…………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………...25

Список используемой литературы…………………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные  с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Цель  курсового проекта –  раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

     Объектом  исследования данной курсовой работы является отдел образования Логойского райисполкома. Предметом является рассмотрение в данном отделе полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными.

     Выполнение  курсового проекта предполагает решение следующих задач:

1. Выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.
2. Разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.
3. Рассмотреть анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.

 

1. Теоретические аспекты делегирования полномочий.

1.1.Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     

     Цели  делегирования

     

     

 
 
 

     Рис. 1 – Цели делегирования. 

     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя[1, с.156].

     Процесс делегирования полномочий:

     I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

     II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

     III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

     а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

     б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

     в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

     Различают 2 вида полномочий:

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия;

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными[3, с.168].

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

       Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному

       персоналу.  

     Рис. 2 – Классификация штабных полномочий. 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

     - консультативный аппарат;

     - обслуживающий аппарат;

     - личный аппарат.

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более  чем одним уровнем управления.

     Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

     Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

1.2 Основные принципы делегирования полномочий

     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится[6, с.189].

     Принцип делегирования на основе ожидаемых  результатов.

     Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".