Шпаргалка по "Основам менеджмента"

80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА

 

    Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь – лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена – они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.

    Основными причинами кадрового кризиса являются:

    – появление значительных разногласий в коллективе;

    – организация в коллективе другой инициативной группы;

    – ограниченность ресурсов;

    – зависимость от рыночной конъюнктуры;

    – имеющиеся перегрузки в работе;

    – условия труда и неподготовленность производства;

    – низкая заработная плата;

    – недостаточная техническая оснащенность;

    – проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;

    – консерватизм в нововведениях;

    – сложные коммуникационные связи;

    – большая численность управленческого персонала;

    – малодинамичные научные структуры;

    – слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;

    – организационная инертность.

    В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:

    – качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;

    – дефицит рабочей силы необходимых профессий;

    – неэффективное использование имеющегося персонала организации;

    – несоответствие качества работника качеству рабочего места;

    – слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;

    – некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;

    – свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.

    Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы.

    Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризиса вполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:

    – одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;

    – соответствия;

    – профессиональной компетенции;

    – индивидуальности;

    – конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;

    – регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;

    – оценки и повышения квалификации;

    – самовыражения и саморазвития;

    – мотивации;

    – соответствия оплаты труда качеству и объему работы;

    – равномерного сочетания стимулов и санкций.

81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ

 

    Кризис представляет собой глубокое расстройство, резкий перлом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные, той или иной системы.

    Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как тупик; кризис как патосостояние и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной «встряски» система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.

    Более сложный, глубокий кризис – кризис как тупик. В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.

    Кризис как патосостояние – своеобразная «болезнь» системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие «управление кризисом», или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием «антикризисное управление». Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов.

    Стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:

    – управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации);

    – подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов);

    – предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства);

    – предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в «нормальных», так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управления являются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

    Эффективность управления кризисами достигается на основе:

    – профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки;

    – обладания искусством управления;

    – методологии разработки рискованных решений;

    – научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций;

    – корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации;

    – лидерства как характеристики организации управления организацией;

    – оперативности и гибкости управления;

    – стратегии и качества антикризисных программ;

    – опоры на человеческий фактор;

    – системы мониторинга антикризисных ситуаций.

82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА

 

    Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:

    – фаза агитации – создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;

    – фаза профессионального роста – создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

    – фаза интеграции – создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

    Формирование уникального кадрового потенциала необходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса.

    С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры.

    Существует четыре типа кадровой политики, направленной на мобилизацию кадрового потенциала:

    – пассивная политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, у него отсутствует прогноз кадровых потребностей и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации;

    – реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций;

    – превентивная кадровая политика основывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ;

    – активная кадровая политика имеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию.

83. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

 

    «Японизация» методов управления персоналом широко распространилась после успеха крупнейших японских компаний. В 1981 г. американский профессор У. Оучи выдвинул теорию «Z». Изучив японский опыт управления, он пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению.