Шпаргалка по "Основам менеджмента"

    3. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, это проблема выбора между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешних технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

    Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

    Однако менеджер должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

70. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОЦЕССЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

 

    Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.

    Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

    Стадии, которые проходят компании в процессе слияния.

    Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии:

    1) организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ;

    2) систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

    – идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата;

    – авторитарный или демократический стиль управления;

    – суть существующих правил и процедур;

    – корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения);

    – системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;

    – система поощрений и стимулов;

    – кадровая политика;

    – степень открытости организации;

    3) разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала;

    4) разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров.

    Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

    Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.

    Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.

71. ОСНОВНЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

 

    Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом.

    Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей.

    Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером.

    Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

    Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

    При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений.

    Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным.

    Руководитель с либеральным (невмеша-тельским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

    Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

    Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

72. СОЗДАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

 

    Стиль руководства – явление строго индивидуальное, т. к. оно определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

    К числу объективных внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести:

    – характер коллектива (производственный, научно-технический и т. д.);

    – специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные);

    – условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные);

    – способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые);

    – уровень развития коллектива.

    В качестве основных черт, характеризующих стиль руководства, можно выделить следующие:

    – социально-политические черты, воплощающиеся в государственном подходе к решению хозяйственных задач, принципиальность, ответственность, постоянная связь с массами, широкое привлечение их к участию в управлении;

    – профессионально-организаторские черты – научный и творческий подход при выработке управленческих решений, компетентность, деловитость, инициативность, ориентированность на перспективы;

    – нравственно-психологические черты – единство уважения и требовательности при взаимодействии с подчиненными, учет мнения коллектива, внимание к каждому его члену, тактичность, справедливость, самокритичность, скромность.

    Применяемые стили руководства связаны с методами выполнения управленческих функций, с соотношением методов управления персоналом. Различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

    Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

    Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

    Социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они делятся на две группы: социологические и психологические. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность, персонифицированы и индивидуальны. Их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению.

73. ТЕОРИИ СТИЛЯ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

 

    Многомерные стили управления – это комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

    Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основанного на двух подходах: ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности.