Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Января 2011 в 14:40, шпаргалка
работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Основы менеджмента".
Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они работали бы наименее успешно. После подсчета баллов определяется стиль руководства. Возможность контролировать руководителем такую ситуацию определяется тремя переменными:
– отношениями руководителя с подчиненными (уровень поддержки, доверия);
– структурированностью работы (ясность цели, множество средств достижения цели);
– должностными позициями руководителя (уровень формальной власти).
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполняют предъявляемые к ним требования.
Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду.
В соответствии с ситуационной теорией П. Хесли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, от внутреннего желания достичь поставленных целей.
Модель стилей руководства В. Врума и Ф. Йет-тона предполагает наличие пяти стилей управления, зависящих от ситуации, особенностей коллектива и характеристик проблемы:
– руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации;
– руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
– руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение;
– руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и вырабатывается общее мнение;
– руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.
Исследования американской корпоративной культуры позволили выделить четыре основных типа руководителя-менеджера.
1. «Мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Однако они бывают настолько поглощены предметом собственных изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
2. «Борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремиться съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» – это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.
3. «Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат.
Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности организации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
4. «Игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Они стремятся к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота – приобрести известность победителей. Этот тип наиболее распространен.
Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.
Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам организации, и наказывают тех, кто препятствует им.
По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоречивые черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску, трезвый расчет и т. д.
Лидерство – это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.
Лидер – человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.
Лидерство как процесс предполагает наличие влияния.
Широкое понимание лидерства включает:
– влияние на постановку целей и определение стратегии развития;
– влияние на согласование поведения для достижения целей;
– влияние на групповую поддержку;
– влияние на организационную культуру.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.
Руководители выступают в роли формальных лидеров, но одновременно могут быть и неформальными лидерами.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидера характеризуют следующие группы качеств:
– управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;
– управление значением, или способность так передать значение созданного образа, цели или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
– управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
– управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства в организации.
Традиционные концепции определяют эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Эти концепции из-за бесконечного множества выявленных качеств и образцов поведения так и не создали завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, объясняют эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность. Новые концепции объединяют преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя – это великодушный автократ.
Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.