Шпаргалка по "Менеджменту"

Процесс стратегического  планирования включает в себя следующие  основные этапы:

формулирование целей  организации;

идентификация действующих  в настоящее время задач и  стратегии;

анализ внешнего окружения  под углом действительной возможности  достижения поставленных целей;

анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

идентификация стратегически  благоприятных случаев и угроз;

установление сферы  и масштаба необходимых изменений  стратегии;

принятие стратегических решений;

внедрение стратегии;

контроль за реализацией  стратегии.

 

20. Факторы, влияющие на разработку миссии

    Миссия —  сформулированное утверждение относительно  того, для чего и по какой  причине существует организация. 

    Формулировка миссии должна отражать смысл функционирования организации, общественную полезность её деятельности.

    Основными  группами людей, чьи интересы  оказывают влияние на деятельность  организации, а следовательно,  должны быть учтены при определении её предназначения, являются:

    • собственники  организации;

    • сотрудники  организации;

    • покупатели  продукта организации;

    • деловые  партнеры организации;

    • местное  сообщество;

    • общество  в целом.

    Хорошо сформулированная  миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

    • целевые  ориентиры организации,    • сфера деятельности организации,    • философия организации,    • возможности и способы осуществления деятельности организации.

 

21.  Эталонные стратегии развития организации

Стратегии концентрированного роста – они связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы  путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения –  реализуются, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады  и кардинальные изменения  в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение – это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

 

22. Внутрифирменное планирование. Стратегическое, тактическое, оперативное и оперативно-календарное планирование

Планирование деятельности организации (ПДО) - одна из общих функций  управления организацией, виду правленческой  деятельности, направленный на определение  целее организации, путей. Средств, и этапов их достижении. Необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния организации.

В условиях рыночной экономики  ПДО решает следующие задачи:

Выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы

формирование целей и стратегии развития;

Определения первостепенных задач  и действий для их решения;

Определение затрат и результатов;

Определение проектируемого изменения  состояния организации;

Согласование работы всех подразделений  организации;

Создание базы для  последующего контроля;

Цель стратегического  планирования (СП):

Адаптация предприятия  к прогнозируемым изменениям внешней  среды

Достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции;

    Задачи стратегического  планирования:

Правильно и своевременно оценить возможные последствия  перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической  сферах, предвидеть опасности и возможности;

Выработать хозяйственную  политику и стратегию фирмы, позволяющие  справится с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

    Основные объекты  стратегического планирования:

Продукция;Рынки сбыта;Новые  технологии;Взаимоотношение с обществом;

Внешнеэкономическая деятельность;

Цель тактического планирования (ТП) - последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

    Задача тактического  планирования:

Конкретизация стратегических целей, применительно к более  короткому промежутку времени;

Выбор наиболее эффективных  путей реализации стратегии;

Пропорциональное и  наилучшее использование потенциала предприятия;

Обеспечение текущей  финансовой устойчивости и рентабельности.

    Объекты тактического  планирования:- это прежде всего  номенклатура продукции и динамика  производственных мощностей.

Оперативное планирование (ОП) является продолжением тактического. Его цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования- формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учётом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование, осуществляется децентрализовано.

Основная цель оперативно-календарного плана (ОКП) заключается в конкретизации  заданий тактического плана, доведении  их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы предприятия. ОКП обеспечивает планомерное движение всех предметов труда в пространстве и во времени с целью выполнения показателей тактического плана по выпуску и реализации готовой продукции в запланированные сроки с намеченной эффективностью. Особенность оперативно-календарного планирования состоит в том, что разработка плановых показателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией их выполнения.

 

23. Эффективная организационная структура, признаки и правила построения

3 признака эффективности  организационной структуры:

Структура соответствует стратегии  организации;

Структура соответствует среде  функционирования организации;

Отсутствие противоречий между  элементами структуры.

Правила формирования эффективной  организационной структуры

Элементы оргструктуры - это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами  разделения труда и координации  работ.

Эффективной организационная  структура становится при наличии  трех признаков: она соответствует  стратегии компании, внешней среде, её параметры согласованны между  собой.

Изменение стратегии, как правило, требует изменения организационной  структуры.

Основные звенья оргструктуры формируйте на базе стратегически значимых видов деятельности компании.

Подчиняйте связанный виды деятельности одному руководителю. Если это невозможно,- используйте специальные инструменты  взаимодействия.

 

24. Элементы и признаки эффективности организационной структуры

Организационная структура-это  элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между  ними. Формируя структуру, мы ставим цель- создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.

Элементами организационной структуры  являются должностные позиции, а  взаимодействие между ними определяется принятыми в организации способами  разделения труда и координат  работ.

3 признака эффективности  организационной структуры:

Структура соответствует  стратегии организации;

Структура соответствует  среде функционирования организации;

Отсутствие противоречий между элементами структуры.

 

 

25. Понятие организации и ее функции

Организация - пространственно-временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

    Организация  обладает следующими общими признаками:

    - определение  её характера кадрами и менеджером;

    - объединение  процессов, которые без этого  взаимодействуют нецеленаправленно  или неэффективно;

    - сохранение  как предварительно запланированного  порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

    - определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование  системы в изменяющихся условиях;

Функции организации  изучаются главным образом в рамках системного подхода.    Основная функция организации - адаптация, рост, развитие.

    Внутренние  функции - это самоорганизационный  процесс, имеющий отношение к  системе оплаты, власти, авторитету  в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.

  Внешние функции  определяют активность организации  в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость  организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.

  Функции  организаций  (П. Друкер).

1. Маркетинг.

2. Инновация.

3. Организация человеческой  деятельности.

4. Обеспечение источников  финансирования.

5. Обеспечение физическими  ресурсами.

6. Поддержание социальной ответственности.

7. Обеспечение дохода  и прибыли.

    - единство  рабочих процессов и процессов  управления, как результат разумного  разделения труда.

 

26. Основные типы организационных структур управления

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и  высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной  технологией и минимальной специализацией.

 

Линейно-штабная организационная  структура

По мере роста предприятия  линейная структура преобразуется  в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

Функциональная организациооная  структура

 

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность  управлять многоцелевой и многопрофильной  деятельностью.

Недостатки: недостаточная  гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

 

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.