Шпаргалка по "Менеджменту"

6.делегированые полномочий

Делегирование полномочий — это  процесс передачи части функций  руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

 

Существует две концепции делегирования  полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]

 

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени руководства  для решения более важных задач;

повышение мотивации персонала;

повышение доверия в рабочем  коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

 

 Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться  с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

 

- доверять подчиненному ответственные  задачи на уровне верхнего  предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при  затруднениях, а не отбирать задание,  поручая его другому или выполняя  самостоятельно; - использовать все  доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

 Делегирование полномочий должно  быть методом, применяющимся не  от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно  понять, кто из сотрудников способен  выполнить работу руководителя  и добиться желаемого качества  исполнения. При делегировании полномочий  нельзя забывать, что подчиненному  следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

№9РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 

2.СУБЬЕКТЫ И ОБЬЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Объектом финансового контроля являются денежные, распределительные  процессы при формировании и использовании финансовых ресурсов, в т.ч. в форме фондов денежных средств на всех уровнях и звеньях народного хозяйства.

 

Для осуществления финансового  контроля создаются особые контрольные  органы, укомплектованные высококвалифицированными специалистами. Их права, обязанности и ответственность строго регламентированы, в т.ч. в законодательном порядке.

 

Непосредственным предметом проверок выступают такие финансовые (стоимостные) показатели как прибыль, доходы, налог на добавленную стоимость, рентабельность, себестоимость, издержки обращения, отчисления на различные цели и в фонды. Контроль является элементом государственного принуждения, поскольку законом предусмотрены различные формы ответственности за неисполнение бюджетно-налогового законодательства.

 

Сферой финансового контроля являются практически все операции, совершаемые  с использованием денег, а в некоторых  случаях и без них (бартерные  сделки и т.п.).

 

Субъекты контроля могут быть различными. В их число входят органы государственной власти и управления (президент, правительство, парламент, налоговые, финансовые и специализированные контрольные органы), контрольно-ревизионные управления министерств и ведомств, финансово-экономические службы предприятий и организаций, аудиторские фирмы, неправительственные организации, а также граждане страны как налогоплательщики.

 

Необходимым условием эффективности  финансового контроля является система  бухгалтерского учета, обеспечивающая достоверность и полноту отражения  движения стоимостных показателей  деятельности подотчетного юридического и физического лица. Только при  таком условии результаты финансового  контроля дают возможность для анализа  и объективной оценки динамики финансовой политики показателей и корректировки  хода реализации финансов на определенный период развития как хозяйствующего субъекта, так и всего государства

3.МЕХАНИЗМ КОНТРОЛЯ И ПРИНЦИПЫ  ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

Существует три типа механизма  контроля, которые классифицируются по временному признаку: предварительный. текущий и заключительный контроль

 Задача предварительного контроля - это выявление и предотвращение потенциального источника отклонения цели от намеченной на основе учета возможных нарушений в технологических процессах. Наличие программы ремонта оборудования с регулярной проверкой его состояния является типичным примером системы предварительного контроля. В качестве других примеров можно привести правила и кодексы поведения, функционирование системы пожаротушения, тренировки по ликвидации аварий, пожаров, наличие перечня операций по запуску оборудования, методы планирования операций.

 Контроль, осуществляемый во  время технологического процесса  за правильностью его исполнения, называется текущим. Механизм текущего контроля реализуется через автоматические датчики, счетчики, системы сигнализации разных видов, измерительные приборы и т.д. При отсутствии данных приборов менеджер был бы вынужден только наблюдать визуально производственные процессы и сравнивать происходящие события с их описанием в инструкциях, привлекая для этого и работников подразделения.

 Текущий контроль существенно  подкрепляет возможности предварительного  и позволяет сократить потери  в результате отклонения фактического  хода рабочих процессов от запланированных

 Цель заключительного контроля - измерение результатов производственного  процесса после его окончания  и предотвращение последующих  ошибок. Примерами заключительного  контроля являются материалы  статистической, бухгалтерской отчетности, справки аудиторов, налоговых инспекторов оценка количества и качества изготовленной продукции и т.п.

 Эти виды контроля применяются  уже после выполнения производственных  задач, и они как минимум направлены на выявление и уточнение нарушений и ошибок допущенных в самом процессе производства, а в качестве максимальной задачи предлагается разработка планов и программ, предотвращающих подобные нарушения. На основе данного вида контроля можно осуществлять и совершенствование производства.

 При заключительном контроле  происходит выявление ошибок, что  позволяет менеджеру принимать  оптимальные решения по предотвращению  их в последующей работе.

 Для эффективной работы механизма  контроля необходимо соблюдение  следующих принципов: адекватность восприятия, своевременность, целесообразность и экономичность, наглядность, гибкость. Эти принципы контроля необходимы на различных работах в промышленности, офисах, больницах, правительственных учреждениях, банках, торговых предприятиях.

 Любой менеджер должен выполнить,  контроль выполненных операций, условий их исполнения, потребностей  в сырье и материалах для  подразделения.

Адекватность восприятия. Все стадии контроля - предварительный, текущий, заключительный - должны быть понятны тем, кто проводит его. На высшем уровне менеджмента контроль может быть более обобщенным и основанным на управленческих информационных системах, математическом моделировании, комплексе схем и графиков, подробных аналитических докладах.

 На высшем уровне контроль  должен быть понятен всем менеджерам, применяющим его и имеющим высокую квалификацию. На уровне подразделения контроль может быть не очень сложным. Например, менеджер первичного уровня использует краткий отчет на одну страницу. В нем указывает количество произведенной продукции, трудозатраты в человеко-часах за день. Такой отчет прост, понятен, конкретен.

 Если процедура контроля, используемая  менеджером, непонятна или громоздка  для работников, он должен её  упростить с учетом задач подразделения  и доступности для всех членов  коллектива.

Своевременность. Механизм контроля должен выявить отклонения без промедления, и сообщения о нарушениях должны поступать к менеджеру сразу же. Очевидно, что чем быстрее менеджер устранит отклонения, тем быстрее нарушения будут исправлены.

 Всегда необходимо о нарушениях  сообщать как можно быстрее,  даже если они определены ориентировочно  на основе предварительных оценок, неполной информации. Лучше, если менеджер будет знать об ошибках заранее, чем с опозданием, когда уже ничего нельзя изменить.

 Например, предполагается, что  проект размещения конкретного  оборудования должен быть увязан  с жестким графиком его поступления.  Менеджер должен отчитываться ежедневно и еженедельно о состоянии проекта, о его увязке с графиком. Поэтому, в первую очередь, доджем быть разработан график подачи оборудования и монтажных работ. Потом весь контроль и отчеты менеджера будут разрабатываться именно по ходу выполнения поставок оборудования и его монтажа в соответствии с графиком работ.

Целесообразность и экономичность. Контроль должен соответствовать по масштабу и затратам средств наблюдаемом и оцениваемому производственному процессу. Сложные информационные системы контроля необходимо использован, на крупных предприятиях, в организациях, но они неуместны в небольших фирмах или ее подразделениях.

 Потребность в контроле есть  в любом подразделении, но масштабы, размах его должны соответствовать  объемам работы. Нет  необходимости   одинаково   контролировать   небольшую   повседневную работу   и   использование   средств главной инвестиционной программы организации.

 Например, старшая медсестра  в больнице обычно уделяет  более значительное внимание  поступлению наркотических средств,  чем бинтов. Или в небольшом  подразделении, состоящем из трех служащих, неэкономично и нецелесообразно назначить работника, ответственного за контроль их деятельности. Будет выгоднее и лучше повысить их ответственность за исполнение работ на основе самоконтроля, а, возможно, давать поручения каждому из них по взаимной проверке выполняемых поручений.

 В то же время в большом  подразделении, насчитывающем десятки  или сотни людей и выпускающем  различные детали, штучные изделия  в больших объёмах, целесообразно иметь инспекторов или специалистов по контролю качеств продукции.

 Обычно эта функция осуществляется  на основе индивидуального подхода с учётом выпускаемой продукций, поэтому число работников, занятых контролем, определяется каждый раз индивидуально. Имеется также много промежуточных стадий, которые должен оценить менеджер и проконтролировать в случае необходимости

4.ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ 

5.ЭТАПЫ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п. ).

 

К нормативам предъявляются такие  требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

 

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

 

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

 

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

 

Третий этап процесса контроля заключается  в снятии информации о состоянии  и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении  ее с нормативами. Это позволяет  определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся  в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

 

Измерения — самый трудоемкий и  дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть  затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

 

Информация, предназначенная для  нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том, действовать или  бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.