Шпаргалка по "Менеджменту "

особенности, осознание  своей роли в процессе труда. Уровень  затраченных

усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь  усилия с

вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних

вознаграждений с  учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения

на самом деле. Это  оценка будет влиять на восприятие человеком будущих

ситуаций.

     25 Управленческое  решение - результат конкретной  управленческой

деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка

и принятие решений включает: •выработку и постановку цели,

изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование

критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных  последствий

принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных  вариантов решения

проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии

подготовки управленче­ского решения проводится экономический  анализ ситуации:

поиск, сбор и обработка  информации, выявляются и формулируются  проблемы,

требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и

оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе

многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор

и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются  меры

для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется

кон­троль за ходом его  выполнения, вно­сятся необходимые  коррективы и дается

оценка полученного  результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на

интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у  него ранее накоплен­ного

опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда

управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными

доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском  подходе,

предполагаю­щий выбор  оптимальных решений на основе переработки  больших

количеств информации.

    

     26 процесс  принятия решений находится в  руках одного

линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь

создается иерархия в  приня­тии решений по линейным должностям.

     Правила  принятия решений разрабатываются  и издаются самими фирмами:

формулиру­ются действия, необходимые для реализации принятых решений в

определенных условиях. Цель - осуществление координации  между различными

подразделениями. Оперативные  правила формулируются в среднем  управленче­ском

звене в виде различных  инструкций.

     Стратегические  правила, или деловая политика, включают: определение типа

выпускае­мых изделий  и услуг, вида заказчиков, организации  сбытовой сети,

способов ус­тановления  цен, условий и гарантий при продаже  изделий фирмы и др.

Стратегиче­ские правила  обычно формулируются на высшем уровне управления при

участии среднего звена  управления и не имеют временных  ограничений.

Организационные правила  основываются на местном или государственном

законодательстве, касаются определения целей и характера  деятельности фирмы.

Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при

принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы,

охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед

правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся

условиям. Вариант плана  обсуждается руководителем производствен­ного отделения

с вышестоящим руководите­лем. Результаты выполне­ния плана оцениваются

руководителем производст­венного отделения.

    

     11 В мировой  практике управленческой деятельности

широко используется управле­ние по целям (англ. management by objectives,

"MBO"). Этот метод  управле­ния позволяет объединить  такие функции менеджера,

как планирование и кон­троль. Управление по целям подразумевает, что

руководители будут  формулиро­вать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их

до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать  свои цели,

руководствуясь целями руководите­лей. Таким образом, управление по целям

помогает увязать  цели подчиненных с целями начальников  и всей организации в

целом. В отдельной  литературе "MBO" именуется как  философия управления,

ориентированная на результаты.

     27. Методы  принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные:

или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а  затем принятие

решения, Основное правило  при данном методе все решения  записываются без

осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод  Делфи ( многоуровневая

система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при  помощи фокуса групп 3)

метод принятия решения  руководителем которое передается подчиненным и если есть

замечания подчиненные  указывают свои решения им. 2)Экон. математические:

1)Метод линейного  программирования с помощью этого  метода решаются следую­щие

задачи: а) Определение  оптимального ассортимента выпускаемой  продукции б)

Определение оптимальной  загрузки оборудования в) Оптимальное  размещение нового

предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслужива­ния.

     28. Организационная  структура менеджмента- это совокупность  элементов,

звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат

для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг.

структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом

все работники вы­полняют ту работу, в которой они более  квалифицированы.

2)Иерархия (дирек­тор®  зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий)  данная цепь

описывает отношение  прав и ответственностей, объединяющее руководителей и

подчиненных связями, которые  охватывают всю орг-цию. 3)Единство

распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед  одним

начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы,

распоряжения идут  сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное

деление- большим коллективом  управлять сложно, если его не разбить  на небольшие

группы. 6) Иерархические  уровни- схема орг. структуры орг-ций  показывает уровни

управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

     29. Линейная  структура – во главе руководитель-единоначальник,

единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном

разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления

обеспечивает прямое воздействие на объект управления и  предусматривает принцип

единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только

одному руководи­телю  и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы

единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое

решение оперативных  вопросов, исключается дублирование полномочий,

обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат  работы.

Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в  состоянии увидеть

в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными

знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно

быстро учитывает  изменяющиеся ус­ловия.

     30. Функциональная  структура управления. Возрастание  сложности и

масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда,

в резуль­тате этого  образовался функциональный управленческий аппарат, взявший

на себя ряд функций  управления. При функциональной структуре  общее руководство

подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через

руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган  руководит и

несет ответственность  за отдельные стороны работы подразделениями. При такой

структуре управления исполнитель  подчиняется не одному руководителю, а

нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение

задач относящиеся к  тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются

(разгружаются ) от глубоких  знаний по каждой функции и  упроща­ется их работа.

Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет  место противоречивые

указания, несогласованные  решения, усложняется контроль за деятельность

аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов

управления.

     31. Линейно  функциональная  структура –  это результат объединения

линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но

при линейных руководителях  предусматривается создание специальных  подразделений

– функциональ­ных служб  и отделов. Эти службы не обладают правом принятия

решения и являются консультативным  органом. Предложение функциональных

подразделений реализуется  через каналы линейных руководителей. Преимущества:

возрас­тает возможность  управления видом предприятия, усиливается  по сравнению

с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная

ответственность линейных и функциональных руководителей, более  оперативно

решаются практические вопросы, создаются хорошие условия  для профессиональ­ного

и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к  выполнению

только своих функций, появляется необходимость в частных  согласованиях,

увеличива­ется сроки  принятия решений, создается необходимость  в координации

функциональных служб.

     32.Линейно-штабная.  Штаб – функциональная служба, в которой работают

специали­сты, готовят  квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются

руководите­лем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая

службы, отделы координации  и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка

решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого  анализа

проблемы, возможность  привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет

взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность,

система взаимодейст­вия  по вертикали – тенденция к  чрезмерной централизации.

     33. Информация  в процессе управления. Инфа- это  данные которые

характеризуют состояние  объекта управления или внешнюю  среду. Инфа поступает в

виде сведений, раз­личных явлений, событий и фактах. Источниками  и

потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат

управления и отдельные  работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В

результате ее анализа  и обработки появляется продукт  управленческого труда-

управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние

объекта управления, тем  обоснованнее решения. Качествен­ная  х-ка инфы:1)

Целевые назначения, 2)Периодичность  и ритмичность, 3)Своевременность 4)Полнота

5)Достоверность. Фазы  обращения инфы:1) сбор и передача  инфы, 2) обработка и

регистрация инфы, 3)хранение инфы, 4)воспроизведение инфы.  Методы сбора инфы:

1)Изучение документа, 2)использование справочников 3) Чтение  литературы, спец.

издания, 4)СМИ, Интер­нет, 5)беседы с работником, анкетирование.

     34. Коммуникации- это процесс обмена информации  между людьми.

Классификация коммуникаций:        1) Внешние комм.: - между орг-цией и

гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, -

между орг-цией и конкурен­тами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный,

-руководитель и рабочая  группа, - коммуникации между инстанциями, -

коммуникации между  подразделениями. 3)Неформальная коммуникации.

     35. Все причины   неэффективности делятся на: - Межличностные: 1) причины

обусловленные восприятием  одной и той же инфы у людей  по разному. 2)причины

обусловленные соц. установками(не желание общатся с людьми, общение  с которыми

ра­нее было не удачно. 3) Неправильное понимание слов. 4) Невербальные причины

5) Культурные развития (не умение слушать). 6) Плохая обратная  связь( мы не

знаем как вос­принимается  информация) - Организационные: 1)Не удолетворение

орг. структу­рой. 2)Плохая обратная связь (нет контроля за своевременной

передачей инф-ции).

     36. Поведенческий  подход к управлению создал  основу для классификаций

стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение

руководи­теля. Согласно поведенческому подходу эффективность  управления

определя­ется не личными  качествами руководителя, а его отношением к

подчинен­ным.

     37. Стиль  управления - выбор системы методов  и приемов, которые

использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит

авторитет руководи­теля. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от

профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности  руковод.. 3)

Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки  и ценности 5)Псих.

св-ва личности. Стиль  управле­ния должен удолетворять основным требованиям: 1)

обоснованное распределение  полномочий и ответственности между  отдельными

звеньями и работниками  аппарат­ного управления. 2) Поручения  выполнения задач с