Сбалансированная система стимулирования персонала

Таблица 2.1.1

Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала [5, 43]

Позиции	Примеры	Тип мотивации
Исполнитель работ с  четко измеренным результатом	Менеджер по продажам (при индивидуальной работе)	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная (+инструментальная)
Исполнитель на простых  работах	Оператор на полуавтоматах	Инструментальная, недостижимая
Специалист на работе функционального характера	Гл.специалист сотрудники офисных отделов	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела, цеха	Хозяйская + патриотическая
Высший управляющий	Генеральный директор	Хозяйская

 

Таблица 2.1.2

Типы мотивации и  трудовое поведение [7, 49]

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
	Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	Нейтральная	Только при особом стимулировании	Нейтральная
Профессиональная	Расширение	Высокая	Нейтральная со срывом
Патриотическая	Расширение	Высокая	Высокая
Хозяйская	Стремление к системной  законченности	Высокая в пределах функции	Нейтральная со срывом
Недостижительная	Сужение	Отсутствие	Нейтральная, низкая

 

Таблица 2.1.3

Стимулирование работников с разными типами мотивации [22, 119]

Форма стимулирования	Типы мотиваций
	Инструмен-тальная	Профессио-нальная	Патриоти-ческая	Хозяйская	Недостижи-Тельная
Негативные	Применимы: денежной компонентной	Запрещены	Применимы: денежной компонентной	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральны
Натуральные	Применимы: денежной компонентой	Нейтральны	Применимы: денежной компонентой	Нейтральны	Базовые
Патернализм (проявление заботы)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные	Нейтральны	Базовые	Нейтральны	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

 

Таблица 2.1.4

Оплата труда работников с различными типами мотивации [26, 137]

Позиция	Предпочтительная  форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, по достигнутым  результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы.
Профессиональная	Повременная, основная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой  работы (должности).
Патриотическая	Основанная на учете  трудового вклада работника в  общие результаты работы подразделения.
Хозяйская	Сдельная или повременная  оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава (если сотрудник – бригадир)
Недостижительная	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше  от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия. Не по результатам, а по трудозатратам.

 

В зависимости от типа мотивации сотрудника можно применять  инструменты, которые приведут к  желаемому трудовому поведению (Табл. 2.1.2). Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с индивидуальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.

В табл. 2.1.3 приведены формы стимулирования работников с разными типами мотивации. Например, человек с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно, и делать, что нужно. А профессионалам категорически не рекомендуется говорить, что они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив.

Ко всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться и принимать  различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников [16, 112].

 

2.2. Роль и  функции сбалансированной системы  стимулирования персонала

 

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет такие функции:

• экономическую;
• социальную;
• нравственную.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция  определяется тем, что стимулы к  труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция  обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе [21, 29].

Стимул часто характеризуется  как воздействие на работника  извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций  администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).

В связи с этим можно  выделить позитивное стимулирование (возможность  обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность  утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность) [17, 55].

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей  и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами  или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются  между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников.

На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов  и стимулов труда. Но важно различать  стимуляционные и мотивационные  механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Существуют определенные требования к организации сбалансированной системі стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает  единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность  означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность  проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе [20, 106].

 

2.3. Методы стимулирования  персонала в сбалансированной  системе стимулирования персонала

 

Сотрудников следует  стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников [19, 50].

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 2.3.1). 

К первой группе относятся  денежные (заработная плата, премии и т. д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального  и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и  творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) [18, 28].

 

 

 

Рис. 2.3.1. Методы стимулирования персонала [18, 28]

 

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые  способы стимулирования. В ход  идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной сбалансированной системы стимулирования работников:

1. Стимулирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они  начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний [25, 133].