Сбалансированная система стимулирования персонала

 
1.2. История исследования  возникновения сбалансированной  системы стимулирования персонала

 

До последнего времени  мотивация и стимулирование как движущая сила поведения любой личности не было самостоятельным объектом исследования.

Значительный вклад  в развитие теории и практики мотивации и стимулирования персонала принадлежит Ф. Тейлору, Ф. Гилберту и Л. Гилберту, Г. Эмерсону, М. Фоллету, а также О. Шелдону, 
А. Файолю, Е. Мейо и другим.

Украинские ученые также  занимались теорией мотивации и стимулирования песонала. Так, М. Волынский считал, что необходимо улучшать физические, моральные и интеллектуальные условия существования человека. М. Туган-Барановский одним из первых в мире осуществил четкую классификацию потребностей по пяти группам [14, 36].

Значительное влияние  на практику менеджмента до сих пор оказывают содержательные и процессийные теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Самые содержательные теории мотивации: теория 
иерархии потребностей А. Маслоу, теория М. Альдер-фера, теория двух факторов Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей М. Мак-Клелланда. Самые процессийные теории мотивации: теория ожиданий (В. Врума), теория справедливости (С. Адамса), концепция партисипативного 
(совместного) управления, модель Портера-Лоулера.

Анализ результатов  последних исследований сбалансированной системы стимулирования персонала свидетельствует, что среди ученых существуют разные мнения по поводу исследуемых понятий. В научной литературе получило распространение отождествления мотивов и стимулов, а также процесса мотивации и стимулирования. Однако такой подход не обоснован [4, 136].

 

Раздел 2. Теоретические основы исследования сбалансированной системы стимулирования персонала

 

2.1. Типы стимулирования  персонала

 

Для одного работника  может быть важна самостоятельность  действий и отсутствие мелочного  контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.

«Стимулирование» и  «Мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие  с целью получения результата. Однако есть между ними существенное смысловое различие.

Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная  причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого  человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное [11, 18].

Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии  на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое  внешнее воздействие, которое позволяет  нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимул-реакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которого мы от него ожидаем.

У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть  внутренняя потребность. И именно эта  потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится  вовне, мотив – субъективен и  находится внутри. Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность [6, 15].

Существует несколько  теорий о мотивах; мы остановимся  на теории В.И.Герчикова. Применительно  к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:

1. «Могу заработать деньги».

2. «Могу использовать свои знания и опыт».

3. «Чувствую себя нужным коллективу».

4. «Могу самостоятельно решить, что и когда мне делать».

5. «Привычная работа, стабильность».

Исходя из этих представлений  он выделяет пять типов мотивации  среди российских работников:

- инструментальная;

- профессиональная;

- патриотическая;

- хозяйская;

- недостижительная [8, 74].

1. Инструментальная мотивация  (характерна для 35 – 50% работников).

Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для  такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

На них легко воздействовать деньгами. Очень эффективны разного  рода премии и доплаты. Иногда действуют  угрозы штрафа.

Поскольку базовая ценность – деньги – прозрачна и измерима, с людьми этого типа всегда очень легко договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу.

Они тщательно мониторят  свою рыночную стоимость. И чувствуют  сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку.

Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. Правда, контролировать персонал инструментального типа очень легко.

Инструментальная мотивация - это:

- Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд.

- Заработанность получаемых денег.

- Развитое социальное достоинство.

2. Профессиональная мотивация  (характерна для 15 – 20% работников).

Для любителей с профессиональной мотивацией важны:

- Разнообразие, интересность, творческий характер работы.

- Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

- Профессиональное совершенствование.

- Самостоятельность в работе.

- Развитое профессиональное достоинство.

Люди с профессиональным типом мотивации очень часто  выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна  профессиональная самореализация (нередко  даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень  часто трудно управляемы.

Они легко загораются профессиональной идеей. Можно бросить  вызов и они его с удовольствием  примут. Их отлично мотивирует возможность  делать свою работу хорошо.

Обратная сторона профессиональной мотивации – разборчивость. Часть  работы им нравится, а часть нет. И если за ним не следить, профессионал будет делать только то, что ему интересно.

Профессионалы участвуют  в общественных организациях по профилю  и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе  всех изменений в предметной области. И обеспечивает рост квалификации.

Очень любят признание  своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Иногда так  сильно, что этим пользуются и провоцируют  на ошибки или подставляют.

Подвержены влиянию  своей профессиональной группы. Иногда это приносит вред, поскольку не все типовые решения применимы в конкретной организации. А спорить очень трудно, поскольку за его спиной – власть авторитета профессиональной группы [9, 131].

3. Патриотическая мотивация  (характерна для 5 – 15% работников).

Для людей с патриотической мотивацией важны:

- Убежденность в своей «нужности» организации.

- Участие в реализации общего, очень важного для организации дел.

- Общественное признание участия в общих достижениях.

- Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Обычно эти сотрудники высоколояльны  по отношению к компании, очень  ей преданны, если компания позволяет  им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно не вылететь с работы.

Работа интересует их очень слабо, гораздо меньше чем возможность потусоваться с коллегами. Я сталкивался с тем, что люди этого типа проводили очень много времени в комнате отдыха или курилке.

Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации  корпоратива. Очевидно, что такой  человек – душа коллектива, и иногда – теневой лидер.

Патриота можно использовать в  качестве неформального источника  информации или проводника идей. Через  него также можно воздействовать на коллектив [2, 47].

4. Хозяйская мотивация (характерна  для 5% работников).

Она состоит только из двух пунктов:

- Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу.

- Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

Таких людей выгодно  отправлять на открытие новых офисов, филиалов – они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей (« Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

Они ненавидят любой контроль. Поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания.

Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать. Отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства. Не любят признавать ошибки, считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений.

Равнодушны к материальным вопросам. Деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, а поэтому хорошо платят, либо они сами берут свое. Наказывать или поощрять материально бесполезно, на них это не действует.

Требуют к себе индивидуального  отношения, часто переступают корпоративные правила. Иногда вызывают этим недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

Кровью выстраданный опыт – с людьми с хозяйским  типом мотивации категорически  нельзя воевать. Если проиграешь –  потеряешь авторитет. Если выиграешь  – потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям я отдаю все на откуп и контролирую (но очень жестко!) только 1-2 ключевых параметра. И стараюсь почаще с ними советоваться при принятии решений [15, 134].

5. Недосижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников).

Это мотивация, не ориентированная  на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как  раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».

В недостижительной мотивации  практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:

- Низкая ответственность.

- Малые трудовые усилия.

- Привычки.

- Страх

- Гарантированный заработок.

Содержательность труда  такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продать  – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.

Классические стили  мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает  какая-либо одна мотивация на фоне присутствия  других, тоже достаточно выделенных [27, 64].

Люмпенский тип мотивации. Термин впервые введен именно Герчиковым. По сути, отсутствие мотивации вообще. Это люди, которые работают по инерции, потому что так надо. Или потому что вынуждены. Характерная особенность  личности только одна.

Понятия кнут или пряник для них не существует. Они понимают только кнут. Отсюда эффективность штрафной системы. Если их штрафовать за все – от опозданий до недочетов в работе, можно добиться неплохого качества. Но стоит уменьшить давление, качество тут же упадет.

Основное следствие из теории мотивации Герчикова – нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации. Индивидуальный подход гораздо эффективнее. Мой опыт подтверждает это на 100% [24, 110].