Самоуправляющиеся команды

 

 
Рисунок 4.1. Плоская организационная структура компании 

 

 

           Преимущества:

• простые коммуникации;
• децентрализация в управлении;
• менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
• более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;
• меньшее проявление эгоизма подразделений;
• у менеджеров больше возможностей проявить себя.  

Недостатки:

• перегрузка менеджеров;
• затрудненный контроль деятельности подчиненных;
• усложненный общий процесс координации деятельности подразделений. 

Организационная структура может быть абсолютно плоской лишь в малом бизнесе или творческом бизнесе, не связанным с производством. При увеличении численности персонала единоличное управление становится невозможным и возникает необходимость ввода в действие вертикальных структур. Организационная структура в среднем и крупном инновационном бизнесе гибридна – является смесью плоской и иерархической в различной степени.

Деятельность любого бизнеса состоит из операций и инноваций. Чем выше доля инноваций в бизнесе, тем более плоской она должна быть.

Например, если в строительстве  инновационного здания участвуют архитекторы, дизайнеры (10%) и строители (90%), то для  создания архитектуры и дизайна, где нужно творчество, лучше создать  плоскую структуру, а для строительства, где необходимы дисциплина, «закручивание гаек», качество и соблюдение сроков, лучше использовать классическую структуру. Результирующая гибридная структура будет на 10% плоской и на 90% классической.

На другом полюсе IDEO –  ведущая в мире фирма дизайна новых продуктов, корпоративных стратегий и создания творческих корпоративных культур. У них нет производства, деятельность почти на 100% творческая, поэтому и структура почти на 100% плоская.

 

5. Тим-менеджмент

 

 
Посмотрим на некоторые тенденции развития современного бизнеса:

1. Развитие коммуникационных  и транспортных сетей расширяет  рынки и приводит к росту  международной конкуренции. Интернет  обеспечивает всеобщую доступность  информации, и теперь преимуществом будет обладать тот, кто сможет быстрее и лучше ею воспользоваться.

2. Стремительный рост  высоких технологий требует быстрых  изменений, связанных с их внедрением. Креативность и способность к  быстрому внедрению инноваций  становятся необходимыми условиями выживания.

3. В условиях международной  конкуренции бизнес все больше  ориентируется на потребности  конечного потребителя – как  следствие, повышаются требования  к гибкости организационных структур и систем управления.

4. Возможности личного роста и саморазвития играют все большую роль в мотивации персонала – как следствие, более остро встает вопрос удержания и мотивации высококвалифицированных специалистов.[3, c. 163]

Становится очевидно, что использование феномена команды  с ее возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям.

Особенности отечественной культуры (склонность к групповой работе, ориентация на неформальные отношения) позволяют утверждать, что командный менеджмент подходит бизнесу нашей страны как инструмент, и путь его внедрения – это во многом путь развития конкурентоспособности национальных компаний.

Командный менеджмент –  это направление теории и практики управления организацией, опирающееся  на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Приведем перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды в рамках отдельных подразделений и компании в целом.

– взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;

– приоритет целей совместной деятельности над личными целями;

– инициативный обмен ресурсами во имя достижения общей цели, а не подход «ты мне – я тебе»;

– преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации; 
          – высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;

– готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;

– добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;

– инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;

– руководители – инициативные и целеустремленные неформальные лидеры;

– способность к организации самостоятельной и согласованной деятельности каждого отдела и подразделения, как следствие – адаптивность и готовность к изменениям;

– высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;

– принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;

– готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;

– ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности;

– развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками. Действительно, практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.

6. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Совместное общество с ограниченной ответственностью «Парфюмбытхим» основано тремя учредителями в 1997 году.

            Местонахождение предприятия: Республика  Беларусь,  г. Минск, ул. Матусевича 33а, здание ВОС, т.ф. +375 17 216 88 87, + 375 17 250 33 22.

Предметом деятельности предприятия является оптовая торговля бытовой химией отечественного и  зарубежного производства.

Органом управления предприятия  является директор.

Директор является организатором  работы предприятия и ему подчинены:

Зам. директора по работе с современной розницей

Зам.  директора по работе а традиционной розницей

Зам. директора по административным вопросам

Отдел поставок

Отдел логистики

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел мерчендайзенга

Склад

Руководство предприятия стремится повышать эффективность работы всех отделов с целью увеличения объемов продаж, получения прибыли, снижения затрат на перевозку товара, стимулирования системы мотивации и повышения благосостояния работников предприятия.

СООО «Парфюмбытхим» относится к традиционной или классической структуре управления, она применяется уже многие годы и особенно хорошо исследована. Такая система управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Но такая структура управления имеет ряд недостатков: сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает свои задачи приоритетными.

Руководители направлений  и отделов назначаются на должность  и снимаются с нее директором, о чем подписывается соответствующий приказ.

На базе СООО «Парфюмбытхим» почти в каждом направлении отдела сбыта и отделе маркетинга действуют кружки качества.

Т.к. перед торговыми  представителями компании от руководителей  отдела стоит только одна цель – увеличение объемов продаж – им приходится самим создавать такие кружки, где ребята делятся собственным опытом и пытаются найти новые пути увеличения отгрузок:

- наладить контакт  с клиентом

- искать новых клиентов  и заключать договора

- вместе с отделом  маркетинга разрабатывать наиболее  выгодную комбинацию выкладки  товара

- вместе с мерчендайзерами  постараться применить эту наиболее  выгодную комбинацию выкладки  товара.

А если возникают вопросы, которые торговые агенты сами не могут решить ( например, замена брака- чтоб не портить отношения с клиентом) ребята обращаются за помощью к своему руководителю, который как правило очень быстро и оперативно решает подобные вопросы.

Самоуправление –  одна из важнейших задач в развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать некоторые  выводы. Организация работы с персоналом. является составной частью стратегии предприятия при рыночных взаимоотношениях.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и учитывает: долгосрочное страхование предприятия; сохранение его независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост предприятия; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Выделяют следующие  виды управления деятельностью малых групп на предприятии: кружки качества, бригады производительности, рабочие команды и другие. Следует также отметить, что на сегодняшний момент имеет место активное внедрение нового вида организации –плоской структуры, которая обладает рядом преимуществ по сравнению с ранее применявшимися моделями в современных условиях.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Беззубенко М.А. Формирование и использование трудовых ресурсов сельского хозяйства в условиях рыночных отношений (на материалах РБ): автореферат - Мн.,  1999 - 24 с.
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352с.
3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов. - М.: Высшая школа, 2001.-189 с.
4. Генкин М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 1997. -204с.
5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
6. Гришко Н.И. Управление персоналом. – Мн.:БГЭУ.,2003. – 97с.
7. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. – М.,2003.-71 с.
8. Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятия в условиях перехода к рынку. – М.: Издательство РЭА, 1997. – 135с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 196 с.
10. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами.-М.:ИНФРА-М, 1999.- 329с
11. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: Амалфея,2003. – 256с.
12. Оганесян И.А. Управление персоналом предприятий малого и среднего бизнеса, Мн: «Амалфея», 2000. - 255 с.
13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1998. – 215с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Москва ООО «Новое издание» 2005. – 336с.