Самоуправляющиеся команды

В 50-х годах ХХ века проблемы мотивации в менеджменте начали заново пересматриваться. В этот период Скиннер выдвинул свою теорию подкрепления, впоследствии нашедшую отражение в системах Скэнлона, Раккера и "Импрошейра". Сенсационным успехом пользовались курсы психологии человеческих отношений, поведенческие науки. Большое количество супервайзеров и младших менеджеров приняли концепции школы поведенческих наук на вооружение. В конечном итоге в этот процесс были вовлечены и менеджеры среднего и старшего уровней управления. Американский академический менеджмент начал признавать новаторские идеи людей типа Эрика Триста, который считал, что взаимосвязь различных факторов внешней среды должна превратить среду организаций в бурно изменяющуюся. Эрик Трист провел исследование влияния окружающей среды, профессиональных навыков, новаций и работы в бригадах на производительность труда среди шахтеров в Великобритании. Исследования Триста продемонстрировали два наиболее важных аспекта положительного влияния образования и делегирования полномочий:

• группы шахтеров, которые обладали большими знаниями и умениями, без особых проблем принимали политику перемен, они легко перестраивались в новых условиях работы;
• шахтеры, которым была представлена большая самостоятельность в принятии решений относительно своей работы, отличались грамотной мотивацией  и большей производительностью труда.

В конце 50-х - начале 60-х  годов многие развитые западные страны столкнулись с проблемой, потребовавшей  нового взгляда на менеджмент. Развитие производительных сил резко подняло  образовательный уровень рабочих и служащих, люди хотели не просто работать, но и получать удовлетворение от работы. Несомненно, что вопросы мотивации труда поднимались и раньше, однако именно в этот период они встали наиболее остро. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в 60-х годах ХХ века произошел переворот в сознании людей, который определил появление многих новых разработок в теории менеджмента.

60-е годы были десятилетием  разработки теории организации  и поведения группы. Широкое распространение  получили социометрические методы создания рабочих групп, описывающие отношения в группе. Исследования Р. Гэгна и Э. Флейшмана показали влияние формирования групп на основе социометрических методов на текучесть кадров и снижение трудозатрат.

В конце 1960-х годов Р. Танненбаум и Ф. Массарик предложили совокупность критериев для определения осуществимости группового принятия решений:

1. Наличие времени (обсуждения не следует применять в условиях дефицита времени).
2. Рациональные экономические критерии (затраты на участие в управлении должны быть сопоставимы с выгодами от внедрения).
3. Безопасность подчиненных (обсуждения не должны вести к снижению статуса рабочих).
4. Устойчивость позиций руководства (обсуждения не должны угрожать полномочиям менеджеров).
5. Стратегия внешних отношений (необходимо избегать утечки информации к конкурентам).
6. Создание коммуникативных каналов.
7. Обучение участию.

Некоторая спорность  отдельных критериев (например, наличие  времени) не отрицает их общую полезность с точки зрения теории рабочих  команд. В этот же период Леонард Надлер первым обратился к понятию "развитие трудовых ресурсов", что позволило по-новому взглянуть на проблему потенциала рабочей силы.

То есть уже в 60-х  годах внимание специалистов в области  менеджмента стало смещаться  в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей. В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

Однако, несмотря на примеры  успешного применения концепций  поведенческого подхода, большинство  организаций в этот период восприняли влияние человеческого фактора  как незначительное. Очевидно, это могло быть вследствие ограниченного делегирования функций менеджерами верхнего и среднего уровней. Многие из них воспринимали эти новации как второстепенные, а другие не находили своего места в новой системе распределения полномочий и тормозили процесс делегирования функций. Несомненно, этому способствовали и неудачные попытки копировать опыт Procter&Gambel или Volvo, например, такая ситуация возникла в фирме British Leland.

Для 1960-х годов характерно также смещение основного внимания менеджмента на удовлетворение потребностей промышленности в кадрах посредством реализации обучающих программ для женщин и этнических групп населения. Вторым наиболее прогрессирующим направлением было внедрение кружков качества. Несколько сотен кружков качества очень быстро распространились во многих организациях, и некоторые из них сохранились до сегодняшнего времени, например в фирме “Fujitcu”.

Идея выделения функций  регулирования поведения, совершенствования  человеческих отношений в качестве основных для менеджеров в дополнение к диспетчерским функциям была выдвинута в начале 1970-х. В 1971 году Генри Минцберг в своей статье оспаривает модель управления Анри Файоля "план - организация - координация - контроль". Минцберг находит еще одну общую черту работы менеджеров - управленческие роли, в качестве которых выделяет межличностные роли, информационные роли и роли, связанные с принятием решений.

В начале 1970-х И. Ансофф развивает идеи А. Чандлера о тесной зависимости между характером внешних  взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и внутренней организацией фирмы, с другой. В своих работах И. Ансофф рассматривает различные виды организационных структур в развитии с учетом воздействия внешней среды.

Однако взгляд на менеджера  как на диспетчера очень прочно укоренился в умах людей, и поведенческие аспекты рассматривались в первую очередь в связи с обучением менеджмента. Несмотря на это развитие командной организации труда продолжалось. Так в 1975 году в фирмах General Motors и Cummins Engine были созданы самоуправляемые рабочие команды.

В 70-е годы Конгресс США разработал ряд законодательных актов, направленных на широкое распространение образования рабочих, как общего, так и профессионального. При этом фонды предприятий, направленные на образование, получали льготы по налогообложению.

В начале 1980-х годов  все большее число исследований подтверждает тесную связь между  улучшением производственного процесса и такими аспектами, как качество, стиль управления, вовлечение служащих. В 1982 году в книге "В поисках  эффективного управления" Том Питерс и Роберт Уотерман указывают на важнейшую роль, которую играет информация в решении проблем и улучшении производственного процесса в наиболее эффективных американских компаниях. Поскольку таким организациям приходится работать в постоянно изменяющейся среде, они все меньше полагаются на традиционное распределение полномочий и на систему отношений внутри формальной организации.

Проблемы мотивации  непосредственно связаны с теорией  рабочих команд, с поисками и решениями  повышения эффективности деятельности команд. Поэтому, хотя в большей степени различные подходы мотивации ориентированы на менеджеров, в условиях применения рабочих команд, и в первую очередь, в период становления команды на конкретном предприятии, необходимо вновь возвращаться к анализу различных методов теории мотивации. Так, системы стимулирования и распределения прибыли Скэнлона, Раккера и "Импрошейра" могут быть в некоторой степени использованы для повышения эффективности и оценки деятельности команд. Здесь имеет смысл отметить принципы, предложенные Д.С. Синком в качестве признака хорошо разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод:

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;
• опора на обоснованную систему оценки работы;
• хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;
• "разумные" нормативы;
• четко увязанное с результативностью поощрение;
• измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;
• простота;
• упор на качество;
• увязка вознаграждения и результативности во времени;
• создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
• вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;
• действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей повышения результативности;
• контроль нормативов;
• наличие механизма для пересмотра нормативов;
• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• стимулирование вспомогательных рабочих;
• "гарантия" работы;
• прогнозы объема работ.

В теории и практике рабочих  команд в большей степени нашли  отражение методы теории управления по целям, теории перемен и обогащения труда и партисипативность. Тем  не менее, предложенные Д.С. Синком принципы требуют дополнительного анализа в условиях формирования команд.

Подход Д.С. Синка наиболее сопоставим с теорией рабочих  команд хотя и имеет очень узкую  направленность по сравнению с рабочими командами. Он предполагает создание рабочих команд только лишь для улучшения эффективности производства.

Примечательно, что в  этот же период Пол Херси, Кен Бланчед  и Роберт Гест разрабатывали свои концепции ситуационного подхода  к руководству. Во многом именно ситуационный подход создал предпосылки для активного  развития теории рабочих команд в  условиях необходимости постоянных перемен. Хотя несомненно, что многие элементы современных рабочих команд активно использовались и ранее. Например, система управления в IBM в 70-е годы, которую Дэвид Мерсер охарактеризовал как "контролируемую анархию", в своей основе несла принципы теории рабочих команд.

Несмотря на некоторые  ранние попытки внедрения рабочих  команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды  не имели особого успеха среди  широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто.

80-е годы можно считать  этапом становления теории и  началом активного применения  рабочих команд. В 1982 году только  в США было отмечено 134 попытки  внедрения рабочих команд в  различные сферы деятельности. Основными  областями применения были: консалтинг, сервис, производство и проектирование, спорт. В конце 1980-х рабочие команды были отмечены практически во всех отраслях промышленности. Этому способствовали и опубликованные в 1987 году результаты исследований Министерства труда США, посвященные прогнозу рынка труда к концу столетия. Эти исследования заставили по-новому оценить потребности в образовании рабочих. Это подтвердили и исследования Американского института исследований, проведенные в 1989 году, результаты которых особо подчеркивали необходимость повышения профессионального мастерства и многофункциональных умений и навыков.

Поиск новых путей  в менеджменте, нашедший выход в  создании рабочих команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую  конкуренцию как внутри страны, так  и на международном рынке. Многие американские авторы цитируют в этой связи Дж. Столка из Бостонской консалтинговой компании: "Если вы не изменяетесь быстрее, чем ваши конкуренты, вы находитесь в очень опасном положении, а если медленнее, вы погибли". [5, c. 112]

В целом БРП - специфическая  американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков  качества) в управление.

Концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения  производительности.

Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.

Шаги процедуры БРБ:

1.   Формирование   группы   повышения  результативности/производительности (6-15 человек), которая составляет ранжированный перечень идей повышения производительности труда.

2.  Выбор 3-4 первоочередных  идей для рассмотрения более мелкими группами. На этом этапе формируются бригады.

3.  Решение проблем  бригадами результативности (совещание  с рабочими, совещание   со  специалистами). Представление      предложений, относящихся к конкретной идее.

4.  Рассмотрение группой предложения бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, создает навыки представления.

5.  Рассмотрение предложений  руководством. БРП представляют  предложения    менеджеру    или    административной    комиссии.    Это способствует    улучшению    коммуникации    между    работниками    и администрацией.

6.   Совещание   руководства  по  обратной   связи.   Принимаются решения   по  предложениям  и  назначаются   руководители   проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.

7. Внедрение.

8.   Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы  регулирования поведения.

9.    Проектирование   системы   стимулирования,   разработка   и внедрение.    Когда   измеряются   результаты,    необходим    механизм, который   бы   усиливал   связь   между   общей   результативностью   и конкретным результатом.

10.  Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ   обучения  работников,   анализ  результативности,   повторение цикла, продолжение работы БРП.

Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов.

Целевые группы, созданные  из инженеров и научных работников, имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели.

4. ПЛОСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Плоские организационные  структуры применяют в небольших  фирмах при решении сложных задач  в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинено большее количество сотрудников, чем оптимальное число, принятое для иерархических структур (определяемое Р. Фелком - 5-8).