Самоуправляющиеся команды

Тот, кто умеет найти  подход к начальству и становится перед ним защитником интересов  каждого члена группы, проявляет  задушевность, доверительность и  т.д. получает право на ''поддерживание  справедливости", регулирование  конфликтов - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального  и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.

Содержание норм и  ценностей зависит от того, из каких  людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная  лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.

Нормы и ценности могут  иметь положительный и отрицательный  характер. Положительными считаются  нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательными - наоборот, мешающие нормальному функционированию организации. Неформальный лидер может использовать отрицательные нормы для утверждения своей власти при конфликте с официальным руководителем.

Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами,

Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.

В том случае, когда  у руководителя недостаточно профессиональных сил', чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому  члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.

Наиболее частым поводом  для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения лидера на менее "разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом ''маскировки" руководителем своей точки зрения.

Обсуждение принимаемых  решений нужно начать с высказывания предложений членами группы, в  том числе и лидера, и завершить  это обсуждение обобщением высказанных  предложений и выбором наилучшего из них, которое делает руководитель.

Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже.[4, c. 163]

Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.

Несколько иначе обстоит  дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно  отстраняться от межличностных отношений  и проблем группы. Стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы "близкой дружбе", нарушению субординальной дистанции. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обиды.

Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в  формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать  каковы социально-психологические  ожидания у руководителя по отношению  к ним. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат.

 Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.

.

На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь таким образом к группам качества.

 

2. Кружки качества

 

Один из способов увеличения степени участия персонала в  решении проблем, который стал чрезвычайно  популярен на Западе в последнее  десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества".

Задачами кружков качества являются:

• улучшение качества,
• уменьшение затрат,
• повышение производительности,
• улучшение безопасности труда,
• усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

• являются добровольными,
• действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,
• сами выбирают проблемы для работы,
• получают подготовку по управлению качеством.

Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации качества, является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности.  Кружки  также  содействуют  возникновению  у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств  по повышению степени участия  сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут  быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных  руководством лиц. Члены кружка действуют  на сходных рабочих местах и имеют  одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.

Б. Группы встречаются  регулярно. Назначая встречи во время  рабочего дня, организация тем самым  демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется  возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы:

• мозговой штурм для выявления проблемы;
• контрольные списки для отслеживания текущих проблем;
• анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);
• диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;
• полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем; 
  диаграмма разброса для определения основных дефектов;
• карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как  команда для решения проблем. Таким образом, для них может  быть полезным обучение методам групповой работы.

В целом провалы кружков  качества происходит главным образом  из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую  работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух  индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.

• Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что руководство и работники имеют общие интересы;
• сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;
• сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.

Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.

Групповые кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Механизм функционирования кружков  качества включает: выявление проблемы; сбор; анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений (рис. 2.1).

Рисунок 2. 1. Механизм функционирования кружков качества.

 

Существенная особенность  кружков качества - вовлечение широкого круга работников в процесс решения  проблем.

В ходе заседаний члены кружка при  участии руководителя участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8).

Когда кружок подходит к шагу 8, предложение  вносится координационному комитету, который составляют руководящие  работники, отвечающие за принятие решений  в этой области.

 

Кружки качества помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социально-психологические задачи предприятия.

Кружки качества распространены во всем мире. Они представляют собой важный элемент общественного участия в управлении качеством наряду с обществами потребителей.

 

3. Бригады результативности

 

В конце 40-х годов появились  группы рабочих, которых по ряду признаков  можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в  Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая  рабочая команда. Кстати, эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента