Самооценка деятельности организации (на примере ООО "ПФ Электростиль")

При определении  приоритетных направлений усилий по совершенствованию мы предлагаем реализовать  следующие принципы:

– концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий  уровень мотивации персонала, чем  одновременное решение большого количества проблем;

– применение таких инструментов, как анализ диаграммы "паутина", помогает выявить области, которые важны для будущего существования  предприятия и улучшения, которые  приведут к лучшему результату.

      Так как, по нашему мнению, наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, программы повышения качества. ООО "ПФ Электростиль"" следует придерживаться такой тактики при реализации плана мероприятий по совершенствованию и при контроле его исполнения.

     Проведенное исследование позволило выявить потребности заинтересованных сторон; определить сильные направления деятельности предприятия; выявить деятельности для улучшения; установить достоинства и недостатки использованного подхода к самооценке.

Основным  недостатком явилось отсутствие комплексного подхода к проведению исследования, непонимание некоторыми членами коллектива его необходимости.

      В дальнейшем необходимо принять меры по преодолению данных негативных моментов и распространить метод на все направления деятельности ООО "ПФ Электростиль"" и на всех заинтересованных сторон.

     В процессе самооценки ООО "ПФ Электростиль"" по составляющим критерия проводилась оценка на основе информации, полученной из различных источников (анкетирование, документация).

        Собранная в результате проведения самооценки информация была обработана; обработанные результаты представлены в наглядной форме с использованием такого инструмента, как диаграмма "паутина".

         К важнейшим факторам, которые повлияли на выбор таких направлений, помимо низкой количественной оценки были отнесены: специфика деятельности ООО "ПФ Электростиль"" состояние внешней среды (наличие конкурентов на рынке, развитие партнерских отношений с поставщиками и потребителями и т.д.); ограниченность ресурсов.

Так, для  ООО "ПФ Электростиль", независимо от влияния перечисленных факторов, низкая оценка по критерию, отражающему управление персоналом и удовлетворенность персонала, указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

      По результатам самооценки и анализа названных факторов определены следующие приоритетные направления деятельности ООО "ПФ Электростиль":

– формирование единой стратегии развития предприятия, политики в области качества;

– обеспечение  высокого качества продукции в целях  повышения удовлетворенности запросов потребителей;

– формирование корпоративной культуры на основе совмещения традиций и инноваций.

– создание эффективной системы мотивации  и стимулирования на предприятии.

      Самая главная роль в системе менеджмента  качества предприятия принадлежит  персоналу. Качество – это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих, материалов, это и  качество сотен и тысяч процессов  создания изделий, а, значит, и качество сотен и тысяч людей. И все  они должны быть вовлечены в систему  менеджмента качества. Принудить  человека работать качественно –  бесполезно, не получается, результат  отрицательный. Людей надо мотивировать к качественному труду и к  участию в процессах постоянного  улучшения. Рабочий должен чувствовать, что его цели совпадают с целями предприятия и должен отождествлять  себя с ними.

       Премировать надо не за качественную продукцию или работу, а за улучшение продукции, процессов. Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не может быть предметом стимулирования.

      Существует всего две альтернативы достижения качества продукции:

• Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.
• Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее.

       Предпочтение первой альтернативы – это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы. Современные концепции управления персоналом отказались от модели "человека экономического" и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности – личностное осмысление возможных вариантов поведения.

       По нашему мнению, чтобы качество воспринималось серьезно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несет ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до каждого сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей "лошадкой", постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.

      Существенным для обеспечения успеха данного метода является непрерывное обучение и переподготовка всех работников организации. Лучшая стратегия состоит в осуществлении программы по обучению каждого сотрудника: от руководителя предприятия до самого младшего работника деталям политики и особенностям ее применения в задачах их персональной деятельности.

     Необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие человеческий аспект любых изменений, позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов. Внимание, которое постоянно необходимо уделять объяснению осуществляемых преобразований в ходе внедрения и поддержания деятельности в соответствии с принципами стандартов ИСО 9000, обусловило широкое применение в последней редакции стандартов идей ТQМ - тотального управления качеством.

      К превалирующим в ТQМ "мягким" методам относятся такие, как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений.

Все данные рекомендации исходят из того, что  помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности, влияющей на качество. К такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой – направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло. Безусловно, подобные правила поведения, фактически отражающие ценности компании, могут быть доведены до персонала организации с помощью формирования продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход ТQМ). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЫВОДЫ 

    Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1) Развитие  организационной культуры предприятия  (система общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия,  открытые принципы руководства  и организации предприятия, демократический  стиль руководства.

При использовании  данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей  предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между  работниками предприятия.

2) Система  участия (участие работников в  распределении общего хозяйственного  результата, капитале предприятия  и развитие сотрудничества). Инструменты:  справедливое распределение результатов,  участие в капитале, развитие  отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

3) Обслуживание  персонала (все формы социальных  льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты:  безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха  и разгрузки, занятия спортом,  забота о работниках, нуждающихся  в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4) Привлечение  персонала к принятию решений  (согласование с работником определенных  решений, принимаемых на рабочем  месте, в рабочей группе). Инструменты:  делегирование ответственности,  добровольное участие в принятии  решений.

Достигаемые цели: участие в принятии решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5) "Job" – факторы (мероприятия, направленные  на количественные и качественные  изменения рабочего задания и  поля деятельности).

Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность  и самостоятельность.

6) Организация  рабочего места (оснащение рабочих  мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные  средства, физиологические и психологические  элементы условий труда. 

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7) Информирование  работников (доведение до работников  необходимых сведений о делах  предприятия). Инструменты: производственная  документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах  предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8) Оценка  персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Инструменты:  различные методы оценки результатов  труда и возможностей работника.

    Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. Заработная плата, конечно, является ключевым фактором в построении эффективной системы мотивации персонала предприятия, но на наш взгляд, руководству ООО "ПФ Электростиль" и менеджерам по персоналу, также целесообразно планировать и проводить организационно-культурные мероприятия и общепроизводственные праздники, которые сплачивают и стимулируют сотрудников организации. К ним можно отнести: вручение почетных и похвальных грамот за личный трудовой вклад в развитие предприятия, с занесением в личное дело и трудовую книжку; объявление благодарности и премирование сотрудников за долговременный труд и преданность общему делу; поощрять денежной премией сотрудников в их профессиональный праздник и т.д.   Таким образом, можно сделать вывод, что на основании результатов проведенной самооценки было выявлено приоритетное направление улучшения деятельности ООО "ПФ Электростиль"– мотивация и удовлетворенность персонала. Мотивация работников к высококачественному труду работников ООО "ПФ Электростиль"не должна ограничиваться только мерами материального вознаграждения, а должна быть направлена на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду. Все эти мероприятия позволят руководству предприятия создать условия обеспечения поддержки улучшений в ООО "ПФ Электростиль".