На первом (подготовительном) этапе решение
о проведении самооценки должно быть согласовано
и принято на уровне руководства ООО "ПФ
Электростиль" ", доведено до коллектива
с разъяснением целей самооценки и ее
роли в совершенствовании деятельности
организации.
Руководителем проекта нужно назначить
директора по производству, так как он
имеет специальную подготовку в области
качества (проходил специальные курсы,
участвовал в тематических семинарах)
и опыт руководящей работы в данной организации
(стаж работы в данной должности 15 лет).
В состав рабочей группы войдут с учетом
области их деятельности: руководитель
по производству, начальник лаборатории,
начальник отдела кадров, юрист.
Руководитель проекта произведет обучение
всех членов группы методам самооценки.
На втором (основном) этапе производится
сбор данных, составление разделов отчета
и оформление сводного отчета. Размноженные
бланки анкет будут розданы для заполнения
сотрудникам ООО "ПФ Электростиль"
. В анкетировании будет участвовать 50
сотрудников предприятия. Предварительно
каждому респонденту должна будет разъяснена
методика заполнения бланков анкет. После
сбора всех анкет, рабочая группа обработает
результаты анкетирования по каждому
из девяти критериев. На основании этих
результатов для наглядности нами будет
построена диаграмма "паутина".
На третьем (заключительном этапе) на совещании
будут рассмотрены результаты проведенной
самооценки. Совместно с руководством
ООО "ПФ Электростиль" членами рабочей
группы будут определены приоритеты в
совершенствовании деятельности организации
с учетом имеющихся ресурсов. При определении
приоритетов совершенствования деятельности
будут учтены общие принципы и цели предприятия,
а также влияние внешних обстоятельств.
По приоритетным направлениям улучшения
деятельности предприятия будет разработан
план мероприятий. Данный план нужно будет
"встроить" в уже существующую практику
планирования ООО "ПФ Электростиль"
Для выявления направлений улучшения
процесса управления качеством в ООО "ПФ
Электростиль", нами будет предложено
проведение самооценки с помощью метода
анкетирования работников и служащих
предприятия. Основной целью данного анкетирования
является определение сильных сторон
деятельности организации, а также областей,
где необходимо ввести улучшения и за
счет этого поднять деятельность на более
высокий уровень и создать основу для
постоянного совершенствования деятельности
предприятия. Непосредственно самооценка,
предполагает сбор данных по критериям,
которые входят в состав двух групп: возможностей
и результатов. Она предполагает применение
квалиметрических шкал, которые показывают
уровень, соответствующий реальному положению
дел на предприятии по оцениваемому критерию
и его составляющим.
2.2.
Метод формуляров
Сократить
общий объем работ, связанных
с самооценкой, можно посредством использования
типовых формуляров. Например, если для
каждой из составляющих частей критерия
отвести отдельную страницу-формуляр,
то всего получится 32 формуляра. В верхней
части формуляра приводится описание
составляющей критерия, немного ниже —
области деятельности, к которым обращен
данный критерий. Остальная часть страницы
разбивается на разделы, в которых указываются
сильные стороны, области деятельности,
требующие совершенствования, и факты,
на основании которых были сделаны выводы.
Данный
формуляр приводится исключительно
в качестве примера и содержит вымышленные
данные. Аналогичный формуляр необходимо
заполнить для каждой составляющей каждого
из критериев (1а, 1б, 1в и т.д.).
Документ
подготавливается отдельными сотрудниками
компании или группами сотрудников,
после чего опытные эксперты производят
подсчет баллов. Зачастую для проверки
результатов самооценки привлекается
группа экспертов из других организаций.
Детально
проработанный пакет формуляров
особенно удобен для анализа критериев
из группы «Предпринимаемые Усилия». Если
компания достаточно большая и состоит
из нескольких подразделений, то можно
сопоставить формуляры, полученные из различных
подразделений, и определить сильные стороны
и области, требующие совершенствования,
для компании в целом.
На основании
полученных результатов текущая стратегия
компании может быть пересмотрена и разработан
широкомасштабный план мероприятий по совершенствованию
деятельности.
Описанный
метод необходимо применять систематически,
добиваясь непрерывного совершенствования
деятельности компании.
Таблица8
- Метод формуляров
|
Критерий 1.
Руководство
Каким
образом общее поведение и отдельные
действия администрации и других руководителей
вдохновляют, поддерживают и пропагандируют
культуру Всеобщего Качественного Управления
на всех уровнях компании. |
| Составляющая
часть критерия 1
Как руководство
компании внешне демонстрирует свою
приверженность культуре TQM. |
| Области
деятельности 1
Как руководители:
·
На собственном примере
демонстрируют правильность
избранных принципов.
Выявлено:Руководящий состав
предприятия слабо владеет знаниями менеджмента
качества. На
данный момент предприятие придерживается
стратегической альтернативы ограниченный
рост.
·
Доступны, внимательны
и ответственны перед
сотрудниками
Выявлено: Осознается
необходимость систематического выяснения
мнения работников, но мнения и потребности
работников учитываются от случая к случаю.
Отсутствует обратная связь, так как руководство
предприятия не осознает ее
важность.
По мнению сотрудников, на предприятии
отсутствует система общих для всего персонала
ценностных ориентиров и норм. Работники
в распределении общего хозяйственного
результата не участвуют, получают только
фиксированную зарплату. На предприятии
никому не предоставляются никакие социальные
льготы.
Руководство перед принятием решений
интересуется мнением подчиненных, но
все решает само. Решения, касающиеся рабочего
места работника согласовываются с ним
очень редко. За работой рядовых исполнителей
превалирует текущий контроль.
·
Персонально заинтересованы
в процветании компании
и активно содействуют
этому
Да,конечно!
·
Анализируют эффективность
своего руководства
и стремятся ее повысить
Руководству
предприятия создает условия
обеспечения поддержки улучшений
в ООО "ПФ Электростиль".
При этом
средний уровень показателя по критерию
1 (5 баллов) свидетельствует о незначительной
роли руководства в формировании
и развитии миссии, целей в области
качества, в обеспечении разработки,
внедрении и постоянного совершенствования
системы менеджмента качества.
На основе результатов опроса можно сделать
следующие выводы: на предприятии существует
документированная система качества на
основе ГОСТ, работы по совершенствованию
существующей системы качества инициирует
заместитель директора по производству.
Выявлено,
что на предприятии отсутствует
специализированная служба качества.
Руководитель ООО "ПФ Электростиль"
знаком с работами по совершенствованию
системы качества, ежегодно участвует
в семинарах, посвященных проблемам качества.
Руководящий состав предприятия слабо
владеет знаниями менеджмента качества.
В результате опроса выяснилось, что свободных
финансовых средств в распоряжении предприятия
по результатам последнего отчетного
года не остается совсем, но руководитель
предприятия готов нести затраты на качество.
Из анализа анкет можно сделать вывод,
что высшее руководство предприятия осознает
необходимость каких-либо улучшений деятельности
предприятия, обладает некоторыми знаниями
о принципах Всеобщего Управления Качеством.
|
Сильные
стороны
· Роль лидера
принадлежит президенту
· Управляющие
первыми осваивают TQM и разъясняют другим
сотрудником.
· Эффективность
работы сотрудника определяется посредством
всесторонней оценки его деятельности.
Области
деятельности, требующие
совершенствования:
· Отсутствует
единый механизм управления компанией
· Действия
руководства не являются предметом для
регулярного исследования |
| Факты
· Отношение
Президента к TQM – президент согласен
с применением TQM,т.к к превалирующим в
ТQМ "мягким" методам относятся такие,
как создание образа и системы ценностей
организации, понимание значения индивидуального
и группового поведения, наделение работников
полномочиями, командное выполнение работ
и принятие решений.
· Посещение
Президентом подразделений компании,
встречи с клиентами и поставщиками – происходит
часто
· Общее количество
управляющих, изучающих методы TQM – 4 человека
· Оценка сотрудниками
действий руководства на основании предыдущих
отчетов - 9 баллов |
|
Подход
40% |
Реализация
подхода
60% |
Общая
оценка
50% |
|
| Критерий
2.
Политика
и Стратегия.
Как предприятие
выполняет свое предназначение (миссию)
и реализует стратегию развития с учетом
ожиданий и потребностей заинтересованных
сторон; как разрабатывает политику, планы,
определяет цели и процессы. |
| Составляющая
часть критерия 2
|
|
На низкий уровень показателя по критерию
2 (2 балла) повлияло то, что в ООО "ПФ
Электростиль" не разработана политика
и стратегия. С ней незнакомы как руководители
предприятия, и естественно сотрудники.
Руководящее звено осознает необходимость
определения целей для всего предприятия
и для всех предприятий, но цели пока не
определены.
В результате самооценки установлено,
что ООО "ПФ Электростиль"не имеет
четко сформулированной и документированной
миссии, не также документированной политики
в области качества.
|
| Критерий
3.
Управление
персоналом
Как предприятие управляет
персоналом, развивает и использует его
знания и потенциал на индивидуальном
уровне, на уровне групп и всей организации;
как он планирует виды деятельности в
целях претворения в жизнь своей политики
и стратегии, а также в целях эффективной
реализации своих процессов.
|
| Составляющая
часть критерия 3
|
| По
критерию 3 – Управление персоналом
установлен уровень – 3 балла.
Руководство
ООО "ПФ Электростиль" осознало необходимость
установления двусторонней связи при
передачи информации по горизонтали и
по вертикали предприятия.
Осознается необходимость систематического
выяснения мнения работников, но мнения
и потребности работников учитываются
от случая к случаю.
Отсутствует обратная связь, так как руководство
предприятия не осознает ее
важность.
По мнению сотрудников, на предприятии
отсутствует система общих для всего персонала
ценностных ориентиров и норм. Работники
в распределении общего хозяйственного
результата не участвуют, получают только
фиксированную зарплату. На предприятии
никому не предоставляются никакие социальные
льготы.
Руководство перед принятием решений
интересуется мнением подчиненных, но
все решает само. Решения, касающиеся рабочего
места работника согласовываются с ним
очень редко. За работой рядовых исполнителей
превалирует текущий контроль.
В течение последних трех лет не проводились
опросы работников, выявляющие понимание
ими производственных взаимосвязей на
всем этапе создания добавочной стоимости
товара.
По выявлению удовлетворенности рабочими
условиями труда и состоянием рабочего
места проводились опросы среди рабочих
и ИТР, и по их результатам принимались
определенные, но не имеющие положительный
результат, действия.
Проверки квалификации персонала не проводились
последние 5 лет. Обучение, переподготовка
на предприятии происходит в виде ротационных
циклов, обмена опытом.
На предприятии преобладает форма материального
стимулирования. Информация о делах предприятия
доводится до работников в форме собрания
всего коллектива. Отсутствует внутрифирменная
газета, не выпускаются листовки, справочники,
брошюры. Четкой документированной кадровой
политики на предприятии не существует.
В последние годы были сделаны попытки
изучить эффективность использования
рабочего времени, но по результатам исследования
не были предприняты никакие действия.
|
| Критерий
4.
Использование
ресурсов (финансовых,
информационных, трудовых
и других).
Как
предприятие планирует и управляет внутренними
ресурсами и своими взаимоотношениями
с внешними партнерами в целях претворения
в жизнь своей политики и стратегии, а
также в целях эффективной реализации
своих процессов.
|
| Составляющая
часть критерия 4
|
| Критерий
4 – Использование ресурсов (финансовых,
информационных, трудовых и других)
– 5 баллов. На предприятии существует
отношение к поставщикам как
к партнерам и понимание необходимости
установления с ними партнерских
отношений для повышения качества
продукции.
Установлен процесс выбора и отбора поставщиков,
в том числе процесс проведения тендера
среди альтернативных поставщиков.
Установлен
процесс учета и использования
материальных и нематериальных ресурсов.
Существует широкое понимание ресурсов
предприятия, отношение как к
ресурсам – к информации, к технологиям,
к ноу- хау и прочему. Проводится
учет материального имущества предприятия:
зданий, оборудования.
|
| Критерий
5.
Управление
процессами
Как предприятие проектирует
процессы, осуществляет менеджмент процессов
и совершенствует их в целях претворения
в жизнь своей политики и стратегии, а
также полного удовлетворения и создания
ценности для своих потребителей и других
заинтересованных сторон. В данном критерии
должны быть представлены доказательства
эффективного управления в предприятие
процессами, обеспечивающими выполнение
требований заинтересованных сторон по
уровню.
|
| Составляющая
часть критерия 4
|
| Критерий 5 – Управление
процессами (5 баллов).
На анализируемом
предприятии не выделены основные процессы,
хотя осознана необходимость сфокусировать
внимание на тех ключевых процессах,
которые обеспечивают эффективность
деятельности предприятия. Сформулированы
и документально описаны функции
и обязанности подразделений.
Установлено, что производительность
труда на предприятии возросла, и ее рост
произошел вследствие лучшего использования
научно - технических факторов: автоматизации
и механизации производства, совершенствование
оборудования и технологии.
|
| Критерий
6.
Удовлетворенность
потребителей
Результаты,
достигнутые предприятием в отношении
удовлетворения интересов потребителей
|
| Составляющая
часть критерия 6
|
| Критерий 6 – Удовлетворенность
потребителей (4 балла).
При разработке
новых товаров приоритет отдается
желанию удовлетворить потребителя,
хотя оно и не выявлялось специальными
исследованиями.
Претензии
потребителей регистрируются и рассматриваются
от случая к случаю. Имеется перечень
потребителей, были попытки классификации
групп потребителей.
Большинство потребителей ООО "ПФ Электростиль"
интересуется наличием у производителя
наличием сертификатов, более 50% из них
многократно заключает с предприятием
долгосрочные договора. Предприятие имеет
несколько крупных и множество мелких
потребителей.
На предприятии
не проводится постоянный мониторинг
рынка продукции с целью выявления
потребностей населения. Именно анализ
постоянно меняющейся ситуации на рынке
продукции позволит предприятию
добиться влиятельной позиции среди
производителей и выводить на рынок
современную и пользующуюся постоянным
спросом продукцию.
Не проводятся
исследовательские работы по изучению
потребительского рынка, отсутствует
маркетинговая служба
|
| Критерий
7.
Удовлетворенность
потребителей
Результаты,
достигнутые предприятием в отношении
удовлетворенности своего персонала. |
| Составляющая
часть критерия 7
|
| По критерию 7 – Удовлетворенность
персонала (3 балла).
Данный
критерий тесно связан с критерием
3 и находится от него в прямой
зависимости.Учитываються все мнения
работников и рассматриваються предложения
поступающие от них.
|
| Критерий
8.
Влияние
организации на общество.
Достижения
предприятия в области взаимоотношений
с окружающей средой, обществом.
|
| Составляющая
часть критерия 8
|
| Критерий 8– Влияние
организации на общество (6 баллов).
Установлена система оповещения
работников предприятия об областях
деятельности, результаты которой
оказывают влияние на общество
в целом. На предприятии реализуются
мероприятия, влияющие на общество.
На предприятии следуют правилам
охране здоровья персонала, безопасности.
Директор
ООО "ПФ Электростиль" готов нести
затраты на охрану окружающей среды, но
только если эта деятельность не будет
убыточной для предприятия.
На предприятии никогда не
проводился энергетический аудит.
|
| Критерий
9.
Результаты
работы организации
Достижения предприятия
в виде результатов, тенденций и целей
в сравнении их с собственными планами
и аналогичными показателями конкурентов
или лучших организаций.
|
| Составляющая
часть критерия 9
|
| Критерий
9 – Результаты работы организации.
(9 баллов).
По мнению
опрошенных сотрудников около 50% поставленных
целей достигается предприятием,
как финансовых так и нефинансовых.
Достигнутые результаты деятельности
предприятия сравниваются с установленными
измеряемыми целями. Существует система
измерения и контроля основных результатов
деятельности предприятия.
По мнению
90% отпрошенных результаты иногда хуже,
иногда лучше ожиданий. Если результаты
хуже ожиданий, то предприятие ищет
причины и предпринимает действия
исходя из выявленных результатов.
Руководство ООО "ПФ Электростиль"отказывается
от привлечения внешних консультантов,
так как уверены что со всеми
проблемами могут справиться
сами.
В результате вышесказанного
можно сделать вывод, что наименьшие
показатели выявленные в результате самооценки
по критериям управление персоналом и
удовлетворенность персонала. Эти критерии
и будут являться приоритетными направлениями
для улучшения деятельности ООО "ПФ
Электростиль"
|
|
Рисунок
1 – Результаты самооценки ООО "ПФ Электростиль"
2.3 Рекомендации
по улучшению деятельности ОАО
"КЭМЗ" по результатам проведенной
самооценки
С целью доведения полученной
информации об итогах самооценки до высшего
руководства ООО "ПФ Электростиль"
было проведено совещание по рассмотрению
полученных результатов. Цель совещания
– найти консенсус в отношении стратегических
улучшений. Предварительным условием
его созыва является требование, чтобы
результаты самооценки были приняты. На
совещании руководством высшего и среднего
звена были представлены результаты обследования.
Результаты для руководства ООО "ПФ
Электростиль" оказались неожиданные,
противоречащие его представлениям о
себе и положении дел в организации. Среди
таких результатов можно назвать, например,
снижение доверия потребителей, недостаточную
мотивацию работников, их мнение о девальвации
ценностей организации и неадекватном
лидерстве, неудовлетворенность партнеров.
В ходе совещания и обсуждения самооценки,
результаты были приняты такими, какие
они есть, хотя было решено, что в отдельных
случаях могут потребоваться дополнительные
исследования для проверки неполных или
противоречивых данных. Так как результаты
самооценки были приняты, то на наш взгляд,
существующий в организации стиль управления
совместим с идеей непрерывного улучшения
на основе результатов, и в частности с
подходом к самооценке.
В ходе самооценки было обработано много
информации, большую часть которой, по
нашему мнению, следует использовать на
том уровне, где она собрана. Директору
ООО "ПФ Электростиль" из всего массива
информации были отобраны лишь наиболее
важные сводные данные и те проблемы, которые
не могут быть разрешены на уровнях подразделений.
К таким проблемам были отнесены: результаты
неудовлетворенности персонала организацией
труда и корпоративной культурой, а также
сведения о низком уровне показателя по
критерию лидерства и роли руководства
в управлении качеством. Руководству ООО
"ПФ Электростиль"" были представлены
исчерпывающие данные об имеющихся преимуществах
или недостатках, необходимые для разработки
планов улучшений в отдельных подразделениях,
и выделены проблемы, требующие внимания
высшего руководства.
После анализа результатов самооценки
нами были предложены возможные пути улучшения
на основании анализа осуществимости,
необходимых затрат и ожидаемых выгод.
Руководство признало за собой ответственность
за стратегическое планирование улучшений.
В результате рассмотренных предложений
по улучшению деятельности предприятия
появилось целый ряд целей по улучшению.
В результате анализа итогов самооценки
в ООО "ПФ Электростиль" выявлено
большое количество областей своей деятельности,
где возможно ввести улучшения, начиная
с проблем, требующих стратегических решений,
и заканчивая конкретными задачами, решаемыми
в оперативном порядке. Но ресурсы данного
предприятия ограничены, поэтому нами
после анализа результатов самооценки
выявлено несколько приоритетных областей
для улучшений. При выборе приоритетности
направления улучшений в организации
мы придерживались связи не только с результатами
количественной оценки критерия, но и
с действием определенных факторов.
К важнейшим факторам, повлиявших на выбор
приоритетных направлений совершенствования
деятельности организации, мы отнесли
следующие:
1) вид
бизнеса и особенности отрасли,
в которой работает организация;
2) состояние
внешнего окружения: стабильно
ли оно или подвержено частым
изменениям, насколько предсказуемы
эти изменения;
3) характер
целей, которые ставит перед
собой организация, ценности, которыми
руководствуются при принятии
решений руководители;
4) уровень
риска: при выборе приоритетных
направлений улучшения необходимо
оценить фактор риска при реализации
того или иного направления,
определить тот уровень риска,
который для организации будет
являться допустимым в случае
осуществления улучшений;
5) опыт
реализации деятельности по улучшению;
этот фактор отражает психологическое
восприятие проводимых улучшений,
он может носить как позитивный,
так и негативный характер. Результаты
прошлой деятельности по улучшению
влияют на психологию поведения
руководства организации и ее
персонала, сознательно или интуитивно
находящихся под влиянием этого опыта,
который позволяет, с одной стороны, избежать
повторения прошлых ошибок, а с другой
– ограничивает выбор;
6) фактор
времени играет важную роль
при принятии решения о приоритетности
того или иного направления
улучшений;
7) ограниченность
ресурсов: при определении приоритетных
областей для улучшений необходимо
исходить из тех финансовых, информационных,
технологических, материальных, человеческих,
организационных возможностей, которыми
обладает ООО "ПФ Электростиль".
Учитывая названные факторы, организация
должна руководствоваться и количественными
результатами, полученными в ходе самооценки.
Поэтому первым этапом процесса использования
результатов самооценки является определение
тех важнейших областей, в которых необходимо
ввести улучшения. Определение приоритетности
задач позволит сократить число планируемых
мероприятий при том же уровне эффекта
от них.