Руководство как функция управления

     Таким образом, постулат здравого смысла о  предпочтении двух голов одной срабатывает  далеко не всегда. Можно назвать  много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное  решение руководителя, например в  условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия  конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте  и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней  мере на стадии подготовки принимаемых  решений.

     Проблема  высвобождения времени для решения  стратегических задач. Преодолеть дефицит  времени руководителю позволяют  многие средства. Одни из них носят  чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и  т.д.

     Но  есть и весьма распространенное с 70-х  годов организационное средство, получившее название делегирования  полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой  успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время  для собственно руководящих дел  у начальника и возрастают самостоятельность  и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого  управленческого приема наталкивается  на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

     Во-первых, любой начальник обязательно  хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о  собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно  полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими  нервами», подчиненный же обязательно  наделает ошибок, да его еще и  контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии  смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не  владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

     Все эти мотивы нам хорошо знакомы  и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться  и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном  условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль  полагает, что вышеперечисленные  опасения руководителей по большей  части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным  все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени  риска и т.д. — делегировать никак  нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному  росту сотрудников, — можно и  нужно, если руководитель хочет высвободить  время и силы для всего вышеперечисленного. 
 

     Как именно осуществлять делегирование  полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

     Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение  такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме  того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют  обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины  такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой  и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

     Отличить  руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным  признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

     2. Администраторская функция

     В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы  общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид  воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее  в деле управления людьми. Общее  правило, выведенное многочисленными  исследованиями, состоит в том, что  «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много  лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно  «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

     Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия, как поощрение и  вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

     Вознаграждение  должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или  поступок, а не за достижение всей компанией  благополучных показателей.

     Вознаграждение  должно быть безотлагательным.

     Вознаграждение  должно быть достижимым, то есть поощрения  заслуживают любые, в том числе  и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».

     Вознаграждения  по возможности лучше делать нерегулярными  и непредсказуемыми.

     Малые награды иногда оказываются эффективнее  больших.

     Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь  в виду, что реакция на проступок  подчиненного должна быть немедленной:

     Наказывают  за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».

     Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание  таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.

     Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец  поведения.

     3. Регулирующая функция

     Эффективность коммуникаций зависит от множества  факторов. Один из самых значимых среди  них — установление благоприятных  отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают  редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы  эти отношения развивались в  нужном направлении. От руководителя в  данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

     Однако  нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного  контакта с подчиненными. Они «не  понимают» друг друга. Природа этого  взаимонепонимания часто лежит  в области психологии, точнее в  нарушениях межличностного общения. И  чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как  качеств людей, так и их действий.

     Учитывая, что руководитель по большей части  находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает  соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и  прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

     Очень неприятны также и ошибки, связанные  с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых  ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события  привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих  коллег на выполнение задания. Коллеги  эти тут же вызываются, озадачиваются  — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный  — только уговаривать. Могут возникать  ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

     Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

     Старайтесь  управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.

     Создавайте  атмосферу доверия, показывайте  подчиненным, что вы верите в их способности  и возможности. 

     Оценивайте  в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а  не его личность.

     Больше  просите, чем приказывайте.

     Будьте  терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

     Не  пренебрегайте компромиссами, уступками  и т.п.

     Не  забывайте о приемах оптимизации  коммуникативного общения, работая  с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

     Любому  руководителю наверняка приходилось  сталкиваться с так называемыми  «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических  методик коррекции поведения  ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут  такими же. Когда-то даже всесильный вождь  советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей  на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с  этими», ищите в них положительные  качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной  открытости отношений, не навешивайте  ярлыки на людей, не применяйте принцип  «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

     4. Мотивационная функция

     Вряд  ли необходимо убеждать кого-либо в  том, что одной из главных задач  любого руководителя является мотивирование  подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда.

Теоретические основы просчета этой функции руководства  достаточно просты. В основе человеческого  поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

• Физиологические потребности.
• Потребности безопасности и защищенности.
• Социальные потребности.
• Потребности в уважении.
• Потребности самореализации.

     К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание  человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и  защищенности — это необходимость  чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности  будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности  нас минуют и т.п. Социальные потребности  включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности  и поддержки. Следующая ступень  иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании  других, а также самоуважении. И  наконец, на вершине пирамиды — потребность  в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.