Руководство и структура организации

 
 
 
 
 
 

5. Основные  виды структур

 

5.1. Линейная 
 

Линейная структура  – делением организации по вертикали  сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему  по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.                           

 

 Линейная организационная структура управления   

 

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между  руководителем и подчиненным; 
оперативность в принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

Недостатки: высокие  требования к руководителю, который  должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное  руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.

Развитие малого бизнеса  начинается, как правило, с простых  линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые.  

5.2. функциональная 

Функциональная структура  управления  – совокупность подразделений  специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.                            

  
   Функциональная организационная структура управления    

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей  и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами. 

3. Матричная

 

Проектная (матричная) структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта  и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют  обеспечения непрерывного интеграционного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, сроку и качеству работ.

В одну команду собираются квалифицированные специалисты  разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются по масштабу, широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры. 

 Матричная структура управления  

Руководители проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта.

Достоинства матричной  структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные  цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное  текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выводы.

В заключении, можно  сделать следующие выводы:

 Руководство – это своего рода процесс, который может состоять из 3 элементов:

· Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных,

оперативных целей.

· Непосредственное влияние  на подчиненных.

· обязательное наличие  последователей и общей цели, на достижение

которой будут направлены совместные усилия.

Стиль руководства  – это привычная манера поведения  руководителя по отношению

к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей

организации.

Стиль руководства  выражается в том, какими приемами руководитель побуждает

коллектив к инициативному  и творческому подходу к выполнению возложенных на

него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

В стиле руководства  выделяют, с одной стороны, его  общую объективную основу,

а с другой стороны, присущие данному руководителю способы  и приемы

осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля

определяется совокупностью  социальных и экономических требований к

руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются  чертами

личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную

основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны

обеспечить успех  деятельности организации.

Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он

применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и

субъективных условий  и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль

получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой  социальное

явление, так как  в нем отражены мировоззрение  и убеждения руководителя, а так

же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.