Руководство и структура организации

      Для того чтобы обладать властью, нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех.  

а) принуждение 

      Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иного мотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, что пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается. Это самый часто применяемый и в политике, и в повседневной жизни источник власти. Традиционное выражение “Не пора ли власть употребить?” подразумевает, в первую очередь, применение силы по отношению к оппонентам.  

б) вознаграждение 

      Ее  сила определяется ожиданием объекта  власти того, в какой мере субъект  в состоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъект поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения объекта власти. Власть вознаграждения в политике практически не применяется, хотя использование этого источника власти является одним из самых эффективных в управлении поведением человека.  

в) традиции 

      Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения  и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным  положением самого носителя власти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объекта власти.  

г) эталон  
 

      Основана  она на идентификации объекта  с субъектом и желанием объекта  быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными – личностными и психологическими, профессиональными и моральными и т.д.).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Характеристика  стилей руководства  и основные теории в этой области

 

      Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

      Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль

руководства в контексте  управления, как уже отмечалось, - это привычная

манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на

них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой

управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его

забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о

выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

От вопроса кто является лидером, перешли к вопросу, что и как лидеры делают. Самая известная нам теория, которую до сих пор используют на практике – это три лидерских стиля К. Левина: авторитарный, демократический, пассивный (попустительский, либерально-попустительский).  

 

 

      В течение четырех месяцев К. Левин  проводил эксперименты в трех группах  десятилетних мальчиков, в которых каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами и демонстрировала разные стили лидерства.

      Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они  были при авторитарном руководстве.

      Более поздние исследования также подтвердили  факт, что демократический стиль  не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Понятие «структуры организации» и «уровня управления»

Организационная структура (англ.Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие , а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;
• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• упрощённая матричная;
• сбалансированная матричная;
• усиленная матричная;
• проектная;
• процессная;
• дивизиональная

Нередко организационную  структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

 
Предложенная Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;
• стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
• средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
• техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
• вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
• идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого  выделяется 6 типов сверхструктур:

• простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации
• машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации
• профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм
• дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена
• адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями
• миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Параметры индивидуальной деятельности

• уровень специализации деятельности
• уровень формализации поведения
• параметры обучения
• параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры 

• параметры группировки ресурсов по подразделениям 
• размеры подразделений

Параметры поперечных связей

• параметры системы планирования и контроля
• параметры механизмов связи

Параметры системы  принятия решений

• уровень вертикальной децентрализации
• уровень горизонтальной децентрализации.

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей  при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

 
 

Уровни управления