Руководитель: власть и личное влиняние

    На  самом деле, если рассмотреть женские  мотивы и подходы, обязательно обнаружится, что они действуют не более или менее успешно, а просто иначе. Деятельность руководителей-женщин в школах обладает определенной спецификой. Например, для женщин-администраторов во всех их действиях основными являются взаимоотношения с другими людьми; линия, отделяющая общественную и личную жизнь женщин-администраторов, более размыта, чем у администраторов-мужчин. 

5. Власть  и личное влияние.

      Обладать  властью - значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Власть и манипулирование ею - являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

      Существует  зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. руководитель в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за руководителя является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые руководители, неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И руководители, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

      Для руководителя трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Делегирование - это способ разделения власти.

      Руководитель  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные  имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.  

      5.1. Формы власти. 

      Власть  может принимать разнообразные  формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".

Авторитарно-нормативная  власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть — власть группы. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание. "Заражение"- характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц.  

      5.2. Способы рассудочного  влияния. 

      В группу способов рассудочного влияния  входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

      Внушение  - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств руководителя: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

      Внушение  является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие руководители успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

      Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы⁶.

      Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, руководитель пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

      Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен.

      Подкуп  - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение.

      Приказ  - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия. 

      5.3. Приемы положительного влияния. 

      Каждому руководителю необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. Существуют приемы положительного влияния на подчиненных:

1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2. Концентрированное  внимание на одном из подчиненных.

3.  "Насилие"  над собственным мнением. Попытаться заставить себя найти какие-то положительные качества в подчиненном, который по каким – либо причинам не нравится.

4. Неожиданное  решение. Вместо наказания  оказать подчиненному временное предпочтение перед другими. Дать ему ответственное поручение. Сделать это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

5. Авансированная  похвала. Дав подчиненному задание  и, не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому не могли поручить столь ответственное задание.

6.  "Поставьте  себя на мое место". Самый  простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Руководство в управлении учреждениями дополнительного

образования детей.  

      Управлять учреждением дополнительного образования детей сложно. Одно из наиболее значимых качеств любого руководителя заключается в способности выслушивать всех, с кем имеет дело его организация. Руководитель дома творчества или любого другого центра дополнительного образования должен уметь слушать и понимать проблемы весьма широкого круга людей, причем очень разных. Он должен уметь чувствовать детей, видеть их достижения и трудности. Ему приходится общаться с родителями, которые нередко по-разному относятся к занятиям своих детей в системе дополнительного образования. Он имеет дело с руководителями школ и должен уметь налаживать контакты с ними. Он имеет дело со своими коллегами в системе дополнительного образования и ему важно уметь с ними дружить. Он должен уметь разговаривать с очень многими и разными людьми, которые могут помочь делу воспитания детей, — учеными, предпринимателями, инженерами, людьми творческих профессий, медиками, спортсменами и т.д.

      Руководитель  образовательного учреждения имеет  собственных руководителей в муниципальном или региональном управлении образованием, с которыми важно найти общий язык, но надо уметь налаживать деловые контакты и с сотрудниками управленческих структур, от которых немало зависит в решении проблем образовательного учреждения. Директору центра дополнительного образования, особенно крупного, приходится иметь дело с руководителями и более высокого уровня — мэром, представителем Президента Российской Федерации. Ему важно иметь постоянные контакты с депутатами представительных органов власти, включая депутатов Государственной Думы.

      Руководитель  учреждения дополнительного образования  должен уметь работать с сотрудниками средств массовой информации — корреспондентами, телеведущими, без поддержки которых трудно отстаивать интересы своего учреждения.

      И, естественно, он должен уметь работать со своими сотрудниками — заместителями, заведующими отделами, педагогами: знать их проблемы, помогать в решении этих проблем, заботиться об условиях работы, об их здоровье и эмоциональном самочувствии.

      Руководителю  учреждения дополнительного образования  каждый день приходится решать разнообразные  проблемы — финансовые, хозяйственные, организационные, педагогические и  даже психологические. В условиях автономизации учреждений образования в сочетании с затяжным экономическим кризисом таких проблем становится все больше, а сами проблемы становятся все сложнее.

      Как же в такой ситуации сочетать решение  множества неотложных текущих вопросов с решением проблем, имеющих стратегическое значение для образовательного учреждения? Для этого надо выделить специфические функции руководителей, обусловленные той ролью, которую учреждения дополнительного образования могут сыграть в развитии всей системы образования. Осознание этой роли поможет выработать критерии выбора принимаемых решений, выделить основные этапы управленческой деятельности.

      Первая  из специфических функций заключается в создании условий для формирования единого педагогического коллектива. Сложность задачи связана с тем, что деятельность различных детских кружков и других объединений не связана между собой. Средством формирования общей системы педагогических ценностей выступает уважение к традициям учреждения, его истории. Другим значимым средством создания общей системы педагогических ценностей является организация коллективной деятельности по разработке перспективных программ развития учреждения. Обсуждение проекта программы развития дает возможность выявить общие интересы педагогического коллектива, сформировать единый подход к решению перспективных задач.

      Анализ состояния и перспектив развития учреждения дополнительного образования, его традиций, достижений и нерешенных проблем в конечном счете позволяет установить образовательные стандарты, действующие в данном учреждении. Под образовательными стандартами учреждения дополнительного образования детей следует понимать совокупность принципов, норм и правил, определяющих педагогические условия, необходимые для обеспечения индивидуально-личностного развития детей.

      С этой точки зрения стандарты в системе дополнительного образования — это педагогические нормы, ориентирующиеся на потенциал каждого ребенка, его проблемы и запросы, на создание условий для его саморазвития. Поэтому они могут оказать воздействие на развитие всей системы образования, могут иметь «эталонное» значение. Формирование педагогического коллектива, который руководствуется не только едиными, но и высокими педагогическими нормами, является целью любого учреждения дополнительного образования.

      Вторая  специфическая функция — использование  возможностей центра дополнительного образования для решения задач интеграции муниципальной (региональной) системы образования. Речь идет о том, что каждое учреждение дополнительного образования может стать организационно-методическим центром в определенной сфере образовательной деятельности (центр технического творчества, художественного творчества, экологического образования, социального творчества детей и т.п.). Конечно, для выполнения такой роли необходимо, чтобы сотрудники учреждения обладали достаточно широким педагогическим кругозором, видели проблемы развития всей системы образования.