Руководитель и ближний круг: построение эффективной команды

     1. 4. Этапы  построения команд.

    Формирование  команды представляет собой последовательность определенных этапов. На каждом из этапов имеются существенные различия в  подходах к организации деятельности. Например, Центр изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательский центр Zenger Miller на основании результатов исследований и практики в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packard выделяет пять стадий развития рабочей команды (См. Рис.1, 2 и Табл.3 ):

1. Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.
2. Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.
3. Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.
4. Жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.
5. Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.

    Таблица 3. Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

     1. 5. Основные  условия успеха  и причины неудач  в построении команд.

    Для того чтобы построение команды был  эффективным, необходимо выполнить  следующие условия:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.
3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.
7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

    Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.
2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.
3. Наличие жестких временных лимитов.
4. Недостаток ресурсов.
5. Отсутствие системы ценностей.
6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.
7. Отсутствие культуры решения проблем.
8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".
9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).
10. "Перебор" обязанностей у одного члена команды.
11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.
12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.
13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

    Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

• проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;
• приглашение внешнего эксперта;
• выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

    За  идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала (См. Табл.4).

    Таблица 4. Примерные направления обучения в соответствии со стадиями развития команд

     Глава 2. Исследование работы группы в социальной сети «Вконтакте»

    Сегодня интернет - не просто рабочий или  информационный инструмент, но нечто  большее, что способно помочь во многом: найти вторую половинку, завести интересные знакомства, поделиться с народом всех стран своими увлечениями, в общем, оказать посильную помощь при общении. Появление социальных сетей связано именно с тем, что интернет сейчас - своеобразное место встреч, которое не уступает по значимости любого рода увеселительным и общественным заведениям.

    Хотелось  бы для начала уточнить причину выбора данной темы курсовой. На данный момент, мною осуществляется руководство более 8 группами «Вконтакте» (среднее количество участников 300-500), и поэтому мне очень близка проблема создания эффективной рабочей группы. Ведь хорошего администратора группы крайне сложно найти. Здесь необходимо соблюдать основные требования, например:

• хороший админ должен много времени проводить в группе;
• следить за порядком, помечать спамеров, наказывать нарушителей установленных правил группы;
• знать основы Photoshop’а и Вики-разметки (оформление и дизайн группы);
• Быть информированным, держать ситуацию под контролем, быть в курсе событий.

      2.1 Работа в группе 

     Существуют  определенные негласные общие правила  ведения групп, соблюдение которых  поможет вести успешные группы.

• В группы по интересам объединяются разные пользователи «Вконтакте» и каждый из них имеет свое мнение, верит в то, что сам считает правильным, представляет вещи и события такими, какими он их видит. Поэтому нужно быть вежливым и уважать мнение другого, ведь всем должно быть приятно и комфортно чувствовать себя участником группы.
• Необходимо постоянно обновлять фотографии, новости, видео и т.п. соблюдая тематику группы. (Является работой админов и участников по желанию)
• Стараться создавать действительно интересные темы и тогда группа будет "живая". Начав какую-либо тему, не забрасывать ее - добавлять свои комментарии, модерировать ее структуру.
• Регулярно посещать группу, в которой Вы состоите. Если Вы - Администратор группы, то отбирать лучшие снимки и корректировать создаваемые пользователями дискуссии.

     Если  не уделять достаточного количества времени на модерирование группы, она может перестать соответствовать правилам «Вконтакте» и будет закрыта.