Ми  прагнемо поєднувати зростання й  підвищення ефективності роботи, створюючи внутрішні операційні системи, що втілюють у собі найкращу банківську практику.

 

      

2. АНАЛІЗ ВПЛИВУ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОЇ  СЕРЕДИ ОРГАНІЗАЦІЇ.

      Зовнішня  середа має виключну роль у формуванні та функціонуванні будь-якої організації. Стратегія, у певній мірі, є відповіддю на зміни у одному з компонентів зовнішнього середовища.

      Для дослідження елементів зовнішнього  середовища всі ці фактори слід розділити на дві групи: середовище прямої взаємодії, або мікросередовище, та  середовище непрямої взаємодії, або макросередовище.

      До  факторів макросередовища відносіть  такі групи факторів:

1. Загальний стан економіки;
2. Політична ситуація в країні;
3. Соціальна культура суспільства;
4. Науково-технічний прогрес;
5. Демографічний стан.

      Вплив макрофакторів на банк «Укрсиббанк» та банківську систему в цілому є надзвичайно великим. Економічна активність, господарча діяльність створюють грошові потоки, що є основним об’єктом діяльності всіх банків. Політична ситуація формує як загальноекономічний клімат, так і законодавче поле для функціонування банків. Соціальні чинники впливають на банки України через популярність банківських послуг як таких у населення, формують рівень довіри до вітчизняної банківської системи. Науково-технічний прогрес збільшує ефективність праці, що в свою чергу підвищує економічну активність країни.

      Мікро середовище включає до себе фактори  прямої взаємодії на організацію. Воно включає до себе постачальників, посередників, клієнтів організації та її конкурентів.

      При аналізі цих двох груп факторів неможливо визначити, яка група має більший вплив на організацію.

 
 
 

 

3. SWOT - АНАЛІЗ АКІБ «УКРСИББАНК».

      SWOT – аналіз будь-якого підприємства  складається з декількох частин. В першій частині перелічуються  зовнішнього середовища організації,  небезпек та можливостей, що виникають. В другій частині здійснюється аналіз внутрішнього середовища організації, вивчаються сильні та слабкі сторони діяльності фірми. І на заключному етапі формулюються стратегії фірми, що відповідають сильним сторонам та можливостям організації;, сильним сторонам та загрозам організації; слабким сторонам та можливостям організації; і нарешті слабким сторонам та загрозам організації.

      У таблиці  показані сильні та слабі  сторони АКІБ «Укрсиббанк» а також  можливості банку та його загрози.

     Таблиця 3.1 – Перелік сил низ, слабих сторін «Укрсиббанку» та загроз і можливостей.

 

      Можливі стратегії на різні ситуації надані в таблиці  .

     Таблиця 3.2 – Матриця SWOT

 
 
 

 

      

4. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ.

      Перш  ніж сформулювати стратегію розвитку банку слід формулювати цілі організації.

      На  даному етапі розвитку банку, основними  цілями «Укрсиббанку» є:

1. істотне збільшення ринкової вартості Банку;
2. підвищення конкурентного становища;
3. перехід від екстенсивного до переважно інтенсивного розвитку;
4. концентрація діяльності на банківському бізнесі та перехресному продажу банківських продуктів із виділенням інвестиційної, страхової й лізингової діяльності.

      Загальні  міри для досягнення поставлених  цілей:

      Підвищити ефективності фінансово-економічної діяльності Банку;

• Забезпечити високої якості активів;
• Забезпечити темпів росту кредитів і депозитів на рівні банків, що активно розвиваються;
• Забезпечити присутність Банку в усіх регіонах України;
• Створити конкурентний продуктовий кошик і багатоканальність продажів продуктів і послуг через торговельну мережу;
• Створити ефективну організаційно-функціональна структура і кваліфікований персонал;
• Створити високу технологічність банківських продуктів та процедур і адекватні інформаційні технології.

      Для подальшого формулювання стратегії  серед формулювати стратегію  розвитку на більш детальному ріні.

      У розвитку Банку можна виділити такі напрямки:

1. Організаційно-функціональна структура;
2. Система планування, бюджетування, оцінки й моніторингу фінансово-економічної діяльності;
3. Забезпечуючи процеси;
4. Управління ризиками;
5. Управління персоналом і підвищення його якості.

      У галузі вдосконалення організаційно-функціональної структури:

1. сформувати організаційно-функціональну структуру Головного банку й філій на основі поєднання лінійно-функціонального й бізнес-орієнтованого підходів, спрямовану на зменшення питомої ваги управлінського персоналу, підвищення гнучкості й адаптивності оргструктури, зростання ефективності та поліпшення якості банківської діяльності;
2. виділити фронт-офісні, ризик-менеджерські й бек-офісні функції у структурних підрозділах Головного банку та філій;
3. створити службу реінжинірингу Банку, яка забезпечує оптимізацію його бізнес-процесів.

      У галузі вдосконалення системи планування, бюджетування, оцінки й моніторингу  фінансово-економічної діяльності:

1. впровадити систему наскрізних ключових показників фінансово-економічної діяльності Банку, його структурних підрозділів (філій і відділень);
2. впровадити щомісячний моніторинг виконання Бізнес-плану Банку, консолідованого за бізнес-напрямками й структурними підрозділами;
3. розробити й впроваджено оцінку інвестиційних проектів, систему норм і нормативів для обґрунтування планів інвестицій і операційних витрат.

      У галузі вдосконалення забезпечуючих  процесів:

1. розробити комплекс процесів створення банківських продуктів на основі маркетингового, технологічного, інформаційного і юридичного опрацювання з урахуванням результатів тестового використання;
2. створити й впроваджено централізований процес розробки підтримуючих процедур (не пов'язаних із наданням послуг клієнтам), що координуються Управлінням методології розвитку Банку;
3. розробити централізований процес створення, затвердження і впровадження внутрішньобанківських нормативних документів;
4. забезпечити централізацію та координацію процесу розробки облікових процедур.

      У галузі управління ризиками:

• створити систему оцінки, контролю й управління основними ризиками, з якими стикається Банк, у рамках єдиної політики ризик-менеджменту, що дозволяє забезпечувати порівнянність і цілісність методів контролю й управління фінансовими ризиками при оцінці різноманітних банківських продуктів і технологій;
• забезпечити централізацію управління ризиками шляхом координації оцінки ризиків у рамках одного підрозділу;
• реалізувати пріоритетність управління кредитними ризиками Банку, що мають прямий вплив на якість активів і капітал Банку;
• забезпечити поєднання централізації і децентралізації прийняття рішень залежно від якості кредитування структурними підрозділами Банку на основі лімітів повноважень, впровадження єдиної кредитної політики, положень і процедур;
• створити інфраструктуру моніторингу й управління валютним і процентним ризиками, вдосконалюються процедури управління ризиком ліквідності.

      У галузі вдосконалення управління персоналом і підвищення його якості:

• визначити розміри приросту чисельності персоналу у структурних підрозділах Банку на основі аналізу трудомісткості виконання банківських операцій, оптимізації чисельності персоналу новостворених відділень;
• розробити посадові інструкції для співробітників Банку з визначеними функціональними обов'язками;
• забезпечити раціональне поєднання внутрішньобанківського й позабанківського навчання співробітників з метою досягнення максимальної ефективності й економічності в роботі;
• сформувати керівний резерв персоналу в системі Банку, включаючи філії;
• реалізувати процес формування корпоративної культури й уважного ставлення керівництва до персоналу.

      Крім  того, слід зазначити ще два напрямки розвитку «Укрсиббанку», без яких втілення загальних цілей буде неможливе. Річ йде про інформаційне забезпечення роботи банку та про розвиток філіальної мережі.

      Сучасні інформаційні технології (ІТ) суттєво впливають на роботу кожного підприємства, особливо банку. У сфері ІТ АКІБ «Укрсиббанк» слід виконати стратегічні завдання з підвищення якості обслуговування клієнтів, розвитку електронних каналів продажів, поліпшення технологічної підтримки роботи своїх підрозділів, зниження операційних ризиків і зменшення витрат з підтримки ІТ- інфраструктури.

      З метою підвищення якості обслуговування клієнтів минулого року було організовано цілодобову Службу клієнтської підтримки, що виконує функції обслуговування клієнтів по операціях з міжнародними платіжними картками, оперативної консультації та супроводу операцій у системі «Телефон-банк». Заплановано подальший розвиток цього напрямку й організацію на його базі єдиного Центру компетенції, здатного надавати підтримку клієнтам Банку з усього спектру банківських операцій.

      Протягом  року проводилися підготовчі роботи з проведення модернізації корпоративної  мережі Банку з метою підвищення надійності роботи його відділень і  філій, інтеграції технологічної передачі даних, голосу й відео на основі високошвидкісних захищених каналів. Також слід  розробити основні принципи залучення спеціалізованих компаній для надання послуг аутсорсингу в галузі інформаційних технологій, реалізація яких дозволить значно знизити витрати Банку на підтримку ІТ-інфраструктури та підвищити якість обслуговування його підрозділів.