• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

     При отборе персонала для производственных структур акцент делают на образование, опыт, профессионализм, физические данные. Существует совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым  и профессиональным качествам сотрудника. К ним относятся:

• требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим);
• чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);
• психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);
• знаниям, умениям, навыкам, квалификации.

     Для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные  и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

     В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки:

• недостаток системности в организации отбора;
• отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;
• ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;
• ориентация на формальные заслуги;
• суждение о человеке по одному из качеств;
• нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

     Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников, с учетом специфики вакантной должности;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально- психологического климата.

     Таким образом, при подборе кадров для  ОАО «ВЕРОФАРМ», менеджер должен использовать общепринятые методы отбора персонала (собеседование, тестирование, оценка заявительных документов и т.д.) с учетом специфики вакантной должности. Сначала менеджер должен сформулировать для себя критерии, по которым он будет оценивать претендентов, составить образ будущего работника, а на основе этого начинать отбор. В данном случае достаточно внимания должно уделяться внешнему виду и типу личности кандидата.

        В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста.

3.2  Опыт зарубежных стран в использовании различных методов отбора.

     За  последние три десятилетия лидирующее положение на рынке производства продукции заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается японская система управления, в частности, управления персоналом.

     Набор сотрудников в Японской компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель) непосредственно  в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор составляет 3-4% от общей численности персонала, при этом текучесть составляет  2-3%³⁴. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.

     Основными способами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и  собеседование по математике, японскому языку и психологии.

     В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам  эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (ответственность, искренность, стрессоустойчивость,  способность принимать решения и проявлять инициативу,  стремление расти и обучаться). Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется применение третьего этапа – деловой игры со студентами, в ходе которых моделируется деятельность торговых компаний.

     Японский  стиль подбора персонала заключается в том, что кадровые службы начинают подбор будущих специалистов, когда они учатся в университетах на 2-3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития предприятия.  Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая в них патриотизм в отношении того предприятия, которое намеревается предоставить в дальнейшем работу. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется наставник, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте.

     Многие  американские предприятия обращаются в кадровые службы, которые при  подборе персонала крайне скурпулезно  изучают подробности жизни претендентов на имеющиеся вакансии.  Они собирают информацию с мест предыдущей работы и запрашивают характеристики из школ и высших учебных заведений. Принятые на работу молодые люди подвергаются серьезным испытаниям  на предприятиях от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность на предприятии для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего руководства, который по результатам работы выставляет оценку в дневник. Прошедшие испытания с наивысшими баллами попадают в резерв на выдвижение³⁵.

       В среднем на подбор одного  кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч³⁶.

     В Германии  действует около 700 консультационных фирм, помогающих организациям с отбором  кандидатов. Важнейшим источником пополнения кадров  также являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи.

     При этом процедура отбора достаточно тщательно  продумана.  Для определения степени  соответствия претендента на должность мастера, например, затрачивается 3—б ч., для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня³⁷. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры, которые применяются и в Центрах Оценки в России.

     Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах.  В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий, испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится развернутое интервью. Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе. Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. За 30 минут испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. Д. В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты. Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц.  Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе.  По такой оценке определяют, к какому из двух типов — лидер или коллега — относится претендент.

     Для решения проблемы по подбору персонала  отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором  принимаются во внимание все задачи предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается подбор. Для совершенствования подбора персонала отделу кадров требуется наладить более эффективную работу с высшими учебными заведениями, техникумами, лицеями. Это позволит подготовить специалистов и рабочих для предприятия. В свою очередь специалисты отдела кадров должны отслеживать наиболее перспективных студентов, с которыми можно заключить договор. 
 

Вывод

     Отбор кадров -  часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

     Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования); сбор информации о кандидате от других людей; личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью.

     Необходимо  использовать  комплекс различных  методов при отборе, т.к.  ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.

     Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных  методов отбора, необходимо  заранее  определить требования к процедуре  отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям. Таким как достоверность, валидность, интерпретируемость, практичность, стандартизация результатов.

     В работе показано, что наиболее эффективным  для отбора является использование  Центров Оценки, которые представляют собой набор методов, направленных на оценку одних и тех же критериев  в разных ситуациях и разными способами, что существенно повышает точность оценки. Однако этот метод требует значительных затрат времени и денег, поэтому используется только для отбора кандидатов на руководящие должности.

     К использованию профессиональных тестов, тестов на интеллект и личностным опросникам следует относится с осторожностью. Несмотря на довольно высокую валидность, существует большая вероятность того, что тест окажется неэффективным. Это может произойти в том случае, если человек, проводящий интервью, не обладает необходимыми знаниями. Или тест, используемый на предприятии, не направлен на выявление тех черт личности, которые важны именно для вакантной должности. В целом, тесты целесообразно использовать в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора:  анализом биографии, собеседованием, наблюдением.

     Наиболее  распространенным методом отбора является собеседование или интервью. Такая  популярность среди менеджеров по управлению персоналом связана с тем, что  этот метод кажется наиболее наглядным  и простым. На самом деле, собеседование как метод обладает низким уровнем валидности  из-за субъективности интервьюеров.  В настоящее время разрабатываются технологии, повышающие надежность интервью как метода отбора.

     Для того, чтобы нанять именно того сотрудника, который нужен организации, необходима тщательная проверка искренности кандидата. Поэтому важной частью процесса отбора является проверка и оценка резюме, биографических данных, рекомендаций. Эти методы могут быть эффективны только в том случае, если дают полную и правдивую информацию о кандидате.

       Разрабатываются также различные  нестандартные подходы к отбору  персонала. К примеру, на некоторых  предприятиях в целях отбора  персонала используется полиграф. Но метод не имеет широкого  распространения, потому что в нашей стране еще нет законодательной базы, касающейся этого вопроса, к тому же нет научно обоснованных доказательств валидности полученных результатов.

     Следует помнить, что не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. 

     Методы  отбора являются стандартными при отборе кандидатов как из внешних, так и  из внутренних источников, хотя и используются в различных сочетаниях и с  различной целью. Внутренний отбор  обходится значительно дешевле, требует меньших  затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора. Многие зарубежные компании в Японии, США, Гемании уделяют большое внимание именно внешнему набору. Широкую практику приобрело явление отбора наиболее перспективных студентов начальных курсов с их последующим обучением в духе компании и наймом. Это представляется интересным подходом к отбору кандидатов и для России.